fbpx

Месяц: Май 2020

Совет Директоров: Когда же наш банк станет цифровым?

Когда вся драма позади, можно и рассказать, что больше всего запало в память.

В конце прошлого года состоялось заседание Совета Директоров банка, посвящённое предварительным итогам года и подготовке к общему собранию акционеров, где предполагалось скорректировать стратегию развития банка с учетом внедрения в банковский бизнес новых технологий на фоне кризисных явлений в экономики в целом.

Разумеется, на этом заседании я, как председатель правления банка (CEO, как принято говорить в международных кругах) был центральной фигурой.

Настроение было, с одной стороны приподнятое, так как удалось добиться неплохих результатов по итогам года.

У меня «в рукаве» были предложения по бонусам топ-менеджменту, да и сам я ожидал каких-то вознаграждений приличных от Совета директоров.
Из ТОПов, как мне казалось, я выжал последние соки в плане достижения целей по бизнес-плану и разработке дельных предложений развития банка на перспективу, конечно, в рамках того, как я эту перспективу видел.

Действительно, по данным McKinsey&Company признаки того, что банковский сектор вошел в позднюю фазу экономического цикла очевидны: рост доходов и выручки замедляется, при этом кредиты подросли всего на 4% в 2018 году—самые низкие за последние пять лет, что на 150 базисных пункта ниже номинального роста ВВП в мире.

Почти 60% банков получают доходность ниже стоимости собственного капитала. Продолжительное экономическое замедление с низкими или даже отрицательными процентными ставками может привести к дальнейшему хаосу.

Наш банк, хотя и с большим трудом, удержался на рынке банковских услуг на своих позициях. Эти обнаглевшие Финтехи зашли на нашу поляну и отъели 10-15% комиссии на рынке платежей, но мы, только за счет расширения привлечения более рисковых кредитов физлицам и ипотеки компенсировали эти потери нашей доходной базы. 

Снижение ставок по депозитам, хотя и дали нам необходимую маржу для формирования прибыли, но плавно просели пассивы.
Непроцентные расходы урезали, ниже некуда (все стонут), численность вспомогательных подразделений ужали, позакрывали филиалы и оперкассы — пошли жалобы от клиентов. Короче с затратами дошли до предела. 

Нормативы ликвидности были временами на пределе. Хорошо, что межбанк, РЕПО выручили в нужный момент, когда с ликвидностью была напряженка.

По технологиям. Кредиты, депозиты, банковские карты ускоренно провели в онлайн. Риски, конечно, по осени будем считать. Такие преобразования влетели банку в копеечку, но без технологий рынок теперь не удержать. Не хуже чем у других, во всяком случае. Есть что предъявить Совету директоров.

Несмотря на кризисные явления в экономике, ЦБ вместо того, чтобы разобраться с финтехами открывают им лазейку к счетам клиентов банков через API, кроме того усиливают давление по отчетности, бухучету, кибербезопасности и Базелю, + проверки ЦБ, ревизии — вообще не продохнуть. С новым ПО можно было разориться.

В таких условиях выдержать все требования по капиталу (хотя и на пределе), получить ROE около 10% и неплохие виды на дивиденды для наших акционеров по итогам года чего стоят. Хоть и не подвиг, но пусть поищут, кто бы им это обеспечил!

С отчетом по году все прошло, на удивление, почти без вопросов, а по перспективам новый председатель Совета директоров (большой любитель дорогих сигар и виски), заявляет, что этим планом банк вряд можно ли спасти от убытков и банкротства в на горизонте 2-3 лет!

И кроме того, у Правления банка оказывается нет реального стратегического плана перехода в цифру? Мол, ваш план мероприятий — латание дыр! И вообще. С чем вы хотите выходить общее собрание акционеров? 

А, не много ли он хочет(?), подумал и про себя! Как мне потом сказали, вид у меня был растерянный и возмущенный.

Короче. Новый председатель Совета ультимативно, несмотря на наши подвиги, заявил: Вот вам месяц и чтобы была оптимальная программа перехода в цифру! С инвестициями будем думать!

Да, полный провал. А я то про награды мечтал или хотя бы про благодарность какую-то за такие-то муки.

Тут отставкой пахнет! Что делать! Это все досужие разговоры про БигДейт, искусственный интеллект, блокчейн, облачные технологии и т.д., а им прямо сразу цифровой банк подавай. 

Это же совершенно новая бизнес-модель, это совсем другой банк. Они вообще, какой банк-то покупали? Так я про себя ругался.

Нужно было, конечно, успокоиться. Заявление я еще успею написать! Да и Правление может счесть мое заявление за малодушие и слабость. Нужно подумать! В общем, с этим нужно переспать. Про первую ночь после этого заседания отдельная история.

Никогда не догадаетесь чем это все закончилось … 

Соберусь с мыслями, может опишу наши приключения.

Роль СЕО на пути к цифровому банку

Для сотрудников банка, которые в потоке информации о путях развития банковского бизнеса встречают публикации типа «Выживут только цифровые банки», «Трансформация  банка в цифру или банкротство» и т.д. и т.п. важно вовремя разобраться, что происходит с их банком на фоне всеобщей цифровизации. Находится ли банк в тренде трансформации бизнес-модели в цифру или он в обозримом будущем окажется на обочине.
Это важный вопрос для молодых специалистов , которые пришли в банк делать карьеру, а также для акционеров, которые должны вовремя решить вопрос о перспективах изменения стоимости своих акций.
Аналитики, которые активно изучают лучшие практики цифровизации  банков выделяют основные факторы, которые повышают шансы банка стать цифровым.
На первом месте стоит фактор готовности  главного исполнительного директора,   CEO (Chief Executive Officer) организовать и возглавить процесс трансформации бизнес-модели банка в цифровую экономику.
Кроме того, Совет директоров банка, который  выражает  интересы акционеров, также должен быть достаточно компетентным, чтобы такие задачи перед СЕО реально ставить, и руководствоваться  при выборе компетентного  СЕО, а также при подборе состава HR-менеджеров, которые  работают непосредственно с персоналом, осуществляют подбор, адаптацию, оценку, продвижение, обучение сотрудников соответствующим цифровым компетенциям.
Безусловно, на должности СЕО должен быть специалист, а лучше эксперт, который осознает жизненную важность использования FinTeh  в банковском бизнесе до такой степени, что считает абсолютно необходимым провозгласить в качестве миссии банка развитие цифрового бизнеса и цифровой экосистемы банка.
Именно такая постановка, как показывает анализ лучших практик  является принципиально важной.
Кроме того, если СЕО под действием новых веяний в банковском бизнесе создает новый департамент типа «Цифровой трансформации» и назначает соответствующего зама с целью продемонстрировать приверженность новым технологиям перед акционерами, то это резко понижает шансы традиционного банка стать цифровым.
Первостепенная задача СЕО собрать мотивированную группу единомышленников на уровне более узких специальностей в статусе экспертов в своем направлении, организовать проектный офис в рамках которого наладить взаимодействие ведущих специалистов бизнес-направлений, риск-менеджеров,  аудиторов, руководителей ключевых подразделений банка для разработки программы перехода на рельсы FinTeh, а также дорожной карты трансформации бизнес-модели банка в цифру.
Причем должна быть решена задача максимально вовлечения и мотивации для переквалификации и эффективной деятельностями в новых условиях через KPI всех сотрудников банка в процесс перехода его на цифровые технологии.
Задача для СЕО, который намерен организовать и возглавить трансформацию банка в FinTeh-компанию осложняется тем, что в его банке и на рынке трудовых ресурсов трудно, если вообще возможно, найти узких или широких спецов в статусе экспертов для разработки и реализации программы цифровизации. Имеющиеся специалисты с актуальными компетенциями работают в FinTeh-стартапах.
Вузы пока не готовят соответствующих специалистов, вследствие  отсутствия таких специальностей, учебных программ, а методички на данную тему еще не написаны.
Для формирования компетенций экспертов по трансформации необходимо в рамках данного банка, как минимум, иметь учебную платформу, цель которой будет  на первом этапе, будет  формирование теоретических и методических знаний по риск-менеждменту и FinTeh,  а на втором этапе, изучение лучших практик трансформации банковского бизнеса в режиме реального времени.
Эта платформа должна быть интегрирована на рабочих местах специалистов вовлеченных в разработку программы и дорожной карты.
Такая платформа на основе агрегации теоретических и методических основ, а также на основе изучения лучших мировых практик цифровизации  создана и протестирована в рамках магистерской программы  группой Banking System Research (BSR).
С помощью платформы в банке появляется реальная возможность реализовать в режиме онлайн  стартовую функцию: формирование базовых компетенций  экспертов с учетом передового опыта и знаний.
Платформа предосталяет реальную возможность разработать, применительно к специфики банка,  рабочую программу трансформации бизнес-модели банка в цифру путем решения пяти ключевых  кейсов, которые лягут в основу дорожной карты перехода банка в цифру.
Таким образом, в банке, где глава департамента по «Цифифровым  технологиям  отчитывается перед СЕО на Пралении банка о проделанной за год работе, можно с уверенностью утверждать, что этот банк с традиционной бизнес-моделью не способен будет перейти ни в целом, ни по частям на цифровую парадигму управления банковским бизнесом.
В этом случае  специалисты банка, выпускники вузов с академическим образованиям в ближайшее время не получат уникальный опыт работы в команде реформаторов, которым предоставлена по жизни возможность на фоне системно-структурного кризиса и пандемии сформировать конкурентоспособную бизнес-модель банка.
Им, видимо, нужно приобрести соответствующие компетенции в онлайн-режиме, затем заявить свое новое  CV  на рынке трудовых ресурсов и найти банк, где выполняется главное  условие цифровой трансформации:
СЕО должен возглавить  цифровую миссию банка. Поверьте нам, именно  такой СЕО сейчас усиленно  ищет соответствующих специалистов в свою команду экспертов.
Совету директоров, в свою очередь, следует поискать на должность СЕО банка увлеченного FinTeh-технологиями риск-менеджера  с организаторскими способностями и компетенциями эксперта, а также с  навыками командной работы . В противном случае акционеры  реально могут потерять вложенный в банк  капитал.   
Поделиться в facebook
Поделиться в twitter
Поделиться в linkedin
Поделиться в vk