Эксперт трансформации
бизнес-модели банка

Banking system research (BSR)

Месяц: Июль 2020

Запускаем проектный офис цифровизации банка

Центральным пунктом Плана организации перехода банка в цифру является создание проектного офиса в состав которого вошел топ-менеджмент банка:  Правление, руководители функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений, специалисты высокого уровня (IT-специалисты, экономисты, риск-менеджеры и др.).

Формально создать его можно одним росчерком пера, утвердив, конечно положение об этом новом органное в банке.

Но еще важнее вдохнуть в него жизнь, добиться творческого и продуктивного взаимодействия его участников для достижения поставленных целей.

Чтобы организовать такой процесс, в моем представлении, необходимо было, прежде всего, достичь каждому участнику проектного офиса примерно одинакового и достаточно высокого уровня  компетенций не ниже эксперта в сфере трансформации бизнес-модели банка в цифру.

Мы заключили, по моему предложению, договор сотрудничества с Banking System Research (Bsr).  Я писал где и как ее «откапал» после прошлогоднего своего ФПК в Питере. Всем для сведения я дал координаты BSR. Их сайт достаточно информативен. Там и учебный план, и программа,  система организации обучения, а также методика формирования компетенций эксперта по трансформации бизнес-модели  на базе онлайн-платформы.

Договор с нашим банком и BSR  предусматривал в соответствии с программой доступ всех участников в режиме онлайн к Модулю I «Основы организации риск-менеджмента в банке» (5 тем) в том числе разделы «БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА» (10 тем), «ОСНОВЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА» (ИРМ) (21 тема). Трансформировать бизнес-модель банка в цифру, без экспертных компетенций по риск-менеджменту чревато катастрофическими последствиями для банка.

Контент по темам представлен в виде материалов лекций в формате HTML, видео-лекций, графических материалов. Закрепление учебного материала осуществляется обязательным выполнением творческих заданий в форме написания эссе, а для контроля уровня знаний  применяются разнообразные тесты, выполнение которых не ниже 85% дает возможность переходить в следующую по учебной программе тему.

По мере необходимости по узловым темам договором также предусматривалось проведение индивидуальных и групповых онлайн-консультаций по скайпу со стороны опытного куратора учебного модуля от BSR.

Договор предусматривал лекции в формате HTML, видео-лекции, графический материал, задания на написание обучаемыми индивидуальных заданий (эссе), тесты с целью оценки качества освоенного учебного материала в соответствии с учебным планом и программой обучения 

Форма групповых консультаций нами неоднократно использовалась для анализа эффективности  организации риск-менеджмента  нашего банка по различным направлениям банковского бизнеса (кредитные, рыночные и операционное риски). 

По сути онлайн-консультации превращались в семинары с участием специалистов и представителей топ-менеджмента и заканчивались, как правило, принятием рекомендаций по совершенствованию риск-менеджмента в подразделениях банка.

Кроме того, попутно мы пригласили в банк специалистов по организации внутреннего менеджмента бизнес-процессов в форме agile-групп,  работа пошла  еще более аффигенно продуктивно.

Рекомендации эффективно реализовывались в линейных и функциональных подразделениях банка, т.к. в их разработке принимали активное участие сотрудники этих подразделений.

Наиболее актуальным для организации перехода банка в цифру  является Модуль II: «Эксперт по трансформации бизнес-модели банка».

Мы изначально ставили перед собой цель решить применительно к нашему банку все пять учебных кейсов содержащихся в этом учебном модуле, с тем чтобы их решение на практике вылилось, в конечном счете, в Программу перехода банка в цифру и дорожную карту поэтапной реализации этого плана с тем чтобы этот продукт вынести на утверждение Совета директоров.

Работа шла медленно, мы шаг за шагом двигались в перед, нередко возвращались и пересматривали уже казалось бы решенные вопросы.

Мы разобрались с тремя ключевыми вопросами цифровизации в процессе решения кейсов на основе данных нашего банка: стратегия, архитектура, портфель проектов.

Решения наших проектных команд были положены в основу программы цифровизации, которую мы затем вынесли на Совет директоров банка:

  • БИЗНЕС-КЕЙС (1): структура факторов трансформации банковского бизнеса применительно к профилю рисков и структуре действующией бизнес-модели нашего банка;
  •  БИЗНЕС-КЕЙС (2): направления цифровой трансформации бизнес-модели банка: мы выбрали архитектуру цифрового банковского бизнеса, определились направлениям развития   своей специализации  в цифровой экономике: поставщик продукта, агрегатор,  владелец инфраструктуры; определились с своим  виденьем нашей цифровой модели в целом,  включающей  пользовательский интерфейс, набор цифровых продуктов и сервисов и инфрастркутуру цифрового банка.
  • БИЗНЕС-КЕЙС (3): определились с этапами и стадиями цифровой трансформации операционной бизнес-модели банка для бизнес-направлений в разрезе фронт-(агрегаторы достаки банковских сервисов, Р2Р, ERP, E-commers …);Миддл- (интеграторы — В2В,AI, боты …);  Бэк-офиса (платформенные решения); 
  •  БИЗНЕС-КЕЙС (4): определились с цифровым профилем банка, который включает технологическую платформу, операционную модель, FinTech-партнерство  (электронанная индустрия),   технологическую  модуляризацию  и монетизацию операционной бизнес-модели банка
  • БИЗНЕС-КЕЙС (5):  осуществлена оценка эффективности различных сценариев проектных решений по трансформации бизнес-модели банка, определены цели по рискам и по эффективности (AoR, RoA,  RAROC, EVA, NPL , …); определены оптимальные уровни затрат, доходов, дивидендов (NII, NIM, EaR, OPEX, CoR, CIR, LaR…);  особо рассмотрены меры по капиталу (Н1.1, Н1.2, Н1.0,  RWA) и ликидности (Н2, Н3, Н4, LCR, NSFR  … ) в условиях перехода на цифровую бизнес-модель.

К тому же мы решили проблему стратегического партнерства по узловым вопросам перехода в цифру, что мы и заложили в бюджет по трансформации на ближайшие три года. Совет директоров повздыхал, конечно, перед перспективой остаться без дивидендов, но согласился.

Трудная, но творческая жизнь нам обеспечена!

Facebook-f Vk Linkedin Instagram

Программа принята: цифровому банку быть!

Вот и состоялось расширенное Правление (по мимо членов, начальники служб отделов, бизнес-направлений — топ-менеджмент) отложенное сразу после разгромного Совета директоров (нового состава), где нам указали на отсутствие программы перехода банка в цифру для обсуждения на общем собрании акционеров для оценки перспектив развития на фоне FinTech-компаний, хотя мы уже реально перевели в онлайн два ключевых бизнес-процесса. 

После недели  мучительных  размышлений над  вопросом «или-или»:

Первое — или написать заявление об отставке, поскольку на тот момент не имел позитивной программы или хотя бы какой-то внятной концепции по организации перехода в цифру;

Второе — или собраться с мыслями соединив все отрывочные представления по организации цифрового бизнеса, полученные ранее, посмотреть лучшие практики, поговорить со специалистами, дать задание службе HR по управлению персоналом и пр.

Я выбрал все-таки для себя второе, о чем я писал ранее. Но теперь я должен выйти на Правление с этим предложением и не продавливать положительное решение, а получить одобрение, поддержку и, наконец, активных участников команды для разработки и реализации  программы цифровизации нашего банка в долгую.

Как это было.

Перед началом заседания я сразу заметил, что лица участников были уже какие-то просветленные, без  опаски смотрели в глаза, чувствовалась какая-то уверенность.  Им было дано задание подумать по поводу организации перехода банка в цифру.

Видимо, неделя для каждого из них тоже прошла в творческом поиске, они уже утвердились в своем убеждении, в своей правоте, и наверно запаслись какими-то аргументами в оправдание и защите своей уже сформированной позиции.

Мне предстояло сначала изложить свою концепцию и не просто изложить, а убедить в правильности выбранного пути, показать где  и как каждый из них мог бы найти свое место, способ реализации своего творческого потенциала. Ведь они тоже в своем большинстве воспитывались на основе  стереотипного 11-кратного издания фундаментального учебника Лаврушина «Банковское дело», хотя наверняка были с курсе тенденций, которые привнес в банковский бизнес FinTech.

Самая большая опасность — это быть непонятым или, еще чего хуже,  быть заподозренным коллегами в  агитации и пропаганде каких-то продуктов в чьих-то интересах.

При создании в долгую команды единомышленников, я бы мог оказаться без эмоциональной поддержки со стороны своих коллег.

Для эффективного решения задач радикального преобразования организации в целом эмпатия (эмоциональный интеллект)  играет  решающую роль.

Мои призывы могли не вызвать у топ-менеджмента никакого желания участвовать в совместном творческом сотрудничестве в команде, а ведь я им намеревался  предложить непрерывный марафон по трансформации нашей традиционной бизнес-модели банка в цифровую.

Чтобы избрать правильную стратегию создания команды, я решил сначала дать возможность коллегам высказать свои предложения о том как по их мнению нужно организовать (запустить) процесс перевода всего банка в цифру и не ошибся.

Во-первых, я понял, что у нас у всех примерно одинаковый поверхностный уровень представления о FinTech и цифровом банке.

Во-вторых, я увидел, что практически все эмоционально переживали проблему необходимости организации ускоренного перехода нашего банка в цифру и своего личного участия в этом процессе, как угрозу остаться на обочине этого пути развития.

Были, конечно и те, которые с любопытством наблюдали за тем, что происходит, но их было мало. Я, как раз, именно от них  ожидал такой не заинтересованной позиции и не ошибся.

Все-таки в результате нашей многочасовой дискуссии мы совместно выработали предложения для того, чтобы вынести на Совет директоров.

1. Учитывая, что переход в цифру подразумевает коренные и радикальные преобразования бизнеса и менеджмента, то необходимо запустить в банке непрерывный процесс поэтапной трансформации бизнес-модели банка в цифру на основе создания для этих целей проектного офиса из топ-менеджеров банка, куда войдет Правление, руководители функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений, специалисты высокого уровня (IT-специалисты, экономисты, риск-менеджеры и др.)

Руководит проектным офисом, естественно, председательПравления (СЕО) на основе Положения о Проектном офисе банка.

2. Сотрудники проектного офиса на первом этапе своего функционирования должны обладать высоким базовым уровнем компетенций  Эксперта по трансформации бизнес-модели банка в цифру.

Кроме того сотрудники проектного офиса должны иметь  доступ к центрам компетенций  и  базе знаний лучших мировых практик в сфере FinTech  и применения цифровых технологий в банковском бизнесе.

3. Базовый уровень компетенций сотрудников проектного офиса формируется при помощи онлайн-платформы центра компетенций Banking System Research (BSR), состоящей из трех модулей, включающих риск-менеджмент, теорию и практику разработки программы трансформации в цифру, книгу и базу знаний по лучшим практикам трансформации.

4. СЕО для участников проектного офиса организовать обучение на онлайн-платформе BSR, заключив   договор на организацию группового  дистанционного обучения с возможностью решения участниками  ключевых бизнес-кейсов на основе исходных данных нашего банка с возможностью обсуждения промежуточных результатов полученных в процессе их решения участниками проектного офиса с возможным приглашением внешних экспертов и тренеров по менеджменту.

5. Лидирующей командой проектного офиса  по каждому бизнес-кейсу принимается решение как по  ключевому этапу программы перехода банка в цифру с обсуждением и утверждением на Правлении банка.

Параллельно с разработкой программы разрабатывается дорожная карта по внедрению промежуточных этапов программы, отдельные пункты дорожной карты по ключевым бизнес-процессам реализуются проектной группой на практике.

6. Для решения конкретных узловых пунктов программы цифровизации (BigData, Искусственный Интеллект, БлокЧейн и пр.) в проектором офисе принимаются решения  по привлечению наиболее продвинутых FinTech-стартапов.

После экономического обоснования эффективности  решаемых задач с помощью FinTech-стартапов   утверждается  бюджет сотрудничества на  Совете директоров или утверждаются альтернативные сценарии трансформации.

7. Сотрудники проектного офиса проходят онлайн-обучение без отрыва от производства. Бизнес-кейсы решаемые участниками проектного офиса в процессе обучения на основе реальных данных банка будут положены в основу программы трансформации бизнес-модели банка в цифру и дорожной карты внедрения цифровых бизнес-процессов банка.

Банк заключает договор сотрудничества банка и центра компетенций Banking System Research (BSR) для организации в банке онлан-обучения без отрыва от производства с использованием вебинаров, онлайн-консультаций по узловым воросам цифровизации.

8. Участники проектного офиса  на основе разработок и реализации программы перевода банка в цифру  проводят обучение и мотивацию   коллективов своих подразделений активно вовлекая их  в трансформационные процессы.

9. В проектном офисе организуется непрерывное наблюдение (сбор и анализ данных и апробация результатов  развития  лучших зарубежных и отечественных практик организации перехода банка в цифру (бенчмаркинг).

10. Проект перехода банка на цифровую модель и дорожная карта утверждаются на Совете директоров через 6 месяцев после утверждения плана организации перевода банка в цифру.

Ну, вот отлегло от сердца! Практически в основу плана перехода в цифру легла вся моя схема цифровизации, но приняли мы ее все вместе как результат коллективного творчества, я ничего не навязывал, никого не трамбовал.

Теперь нас объединял общий план, в создании которого участвовали все участники, их глаза сияли изнутри каким-то новым светом.

Внутри каждого был запущен творческий процесс, всем невыносимо захотелось общаться и обмениваться своими идеями. Незначительная группа скептиков и наблюдателей также начала проявлять интерес, но еще не зажглась.

На Совет директоров мы вышли со своей программой организации перехода банка в цифру излучая уверенность и неиссякаемый энтузиазм. Совет директоров и главный наш критик, его председатель  Совета (он просто светился от счастья) также прониклись уверенностью в том, что мы вырулили на верную дорогу.

Вопросов было очень много, но каждый из нас знал на них ответ, хотя я в основном держал речь о перспективе нашего стратегического развития.

В итоге наш шестимесячный план в 50 страниц приняли с некоторыми несущественными дополнениями и изъятиями, имея ввиду заслушивание промежуточных результатов частичной реализации плана и вопросов заключения ключевых договоров по FinTech и прочим цифровым технологиям со стартапами и консалтинговыми компаниями.

Хотите цифровой банк? Схема доклада СЕО Совету директоров!

Итак, на последнем заседании Совета директоров, нам указали, что у моего Правления банка оказывается нет реального стратегического плана перехода в цифру? И это несмотря на то, что мы основные бизнес-процессы (карты, потребкредиты) уже перевели в онлайн!!!

Мол, ваш план мероприятий по цифровизации является продолжением процесса перевода отдельных бизнес-процессов в онлайн, не более того! Начальству виднее! Вот так себя неожиданно проявил новый состав Совета директоров!

И вообще. С чем вы хотите выходить общее собрание акционеров (?), капитально пристыдили нас! Вот вам месяц и чтобы была программа и дорожная карта перехода банка в цифру к общему собранию акционеров. И точка! Иначе мы скоро потеряем банк.  Панические статьи в СМИ типа: «Выживут только цифровые банки» сильно впечатлили членов Совета нашего банка.

Сразу после Совета директоров я собрал Правление. Оно началось с продолжительной молчаливой паузы. Все икали про себя ответ на один и тот же вопрос: что делать дальше! Хватит ли времени, и главное, компетенций на решение столь грандиозной задачи? Все наслышались о финтехнологиях, «песочницах» с FinTech, где проводятся эксперименты по их применению при Центральном банке, но образ цифрового банка у каждого был разный.

И, главное! У всех членов Правления было разное представление о МАСШТАБЕ ЗАДАЧ, которые себе нужно еще поставить, а потом их реализовать, перейдя, таким образом, на новую парадигму цифрового управления банком в цифровой экономике с оцифрованными участниками рынка!

И, вообще, сведения о цифровых банках у всех чисто внешние, поверхностные. Всем понятно, что построить цифровой банк с нуля легче чем его трансформировать из традиционной модели. А вот что там внутри банка в процессе трансформации в цифру происходит и чего это стоит разработчикам и акционерам секрет за семью печатями.

И, главное, как перейти из традиционной модели банка в цифровую бизнес-модель, как организовать этот процесс плавного перехода и трансформации в рамках одного банка, поскольку необходимо разработать подробный, всесторонний проект, а также программу его реализации с активным, ответственным участием, прежде всего, ТОП-менеджмента, включая правление, руководителей функциональных и линейных подразделений, а также ключевых бизнес-направлений банка в целом.

Абсолютно необходимы осознание всем коллективом банка неизбежной и, причем, ускоренной цифровизации в условиях раскрученной гонки за цифрой, принятие концепции цифрового банка, постановка стратегических целей и задач цифровизации с выходом на Совет директоров, разработка программы поэтапной цифровизации для функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений, вплоть до разработки подробной дорожной карты.

И даже реализовав все эти грандиозные планы по разработке цифровой бизнес-модели банка, со множеством переходных форм, совершенно понятно, что и этого мало!

Цифровая модернизация это непрерывный процесс, где скорость трансформации бизнес-модели банка в цифру становится конкурентных преимуществом на рынке банковских услуг, а отставание от трендов развития FinTech приведет к потере места на цифровом рынке.

Нужно создать механизм непрерывного и эффективного процесса совершенствования бизнес-модели банка, буквально в режиме реального времени, на основе организации внутреннего менеджмента в стиле Agile или (и) DevOps для эффективной конкуренции с FinTech-компаниям в борьбе за клиентов на рынке цифровых финансовых услуг в внутри клиентских экосистем.

Такая картина как глыба предстала (промелькнула) перед моим внутренним взором за те несколько минут паузы после начала заседания Правления банка.

О чем думали остальные члены Правления, оставалось только догадываться.

Ну, что будем делать, прервал паузу я и медленно обвел всех участников Правления взглядом!? Старались мне в глаза не смотреть, но что-то неожиданно интересное пристально рассматривали по сторонам и перед собой.

Хорошо, соберемся на следующей неделе в понедельник, остаток недели и в выходные серьезно нужно подумать, собраться с мыслями, а сегодня все устали от этой стрессовой обстановки, что нам уготовил новый Совет директоров.

Все облегченно вздохнули, медленно и вяло, опустив плечи разошлись.

Я прекрасно понимал, что инициатива должна исходить прежде всего от меня и глубоко задумался о том какой вектор задать на следующем заседании. У меня при этом наверно должны были светиться глаза энтузиазмом, но где найти источник вдохновения?!

Но на самом деле я морально был готов сложить с себя полномочия, свалить с души огромную ношу ответсвенности поскольку не мог на тот момент решить жизненно важную для банка стратегическую задачу, вернее я не был готов для ее решения ни теоретически, ни методически, в той степени чтобы возглавить и эмоционально зарядить Правление банка на подвиги. Лишь уязвленное самолюбие удерживало меня, буквально на самом волоске, от такого шага. 

Проявлять слабость и неуверенность перед членами Правления не дает мне право на лидерство и руководство банком думал я. Для СЕО это просто недопустимо, если не позорно.

Я все-таки решил поискать решение своей проблемы, несмотря на глубокий внутренний кризис.

В конце-концов мне же ранее удавалось оперативно и достаточно эффективно решать текущие и перспективные задачи банка на протяжении пяти лет! Это признавали и Совет директоров (правда, его прошлом составе) и общее собрание акционеров. И так неожиданно и беспомощно все бросить, расписавшись в своем бессилии я тоже был не готов.

Итак, разберемся, где же я не доработал в личном плане? Почему не стал серьезным экспертом по FinTech-технологиям, когда наметились новые тенденции в банковском бизнесе. Оправдание меня одно, это постоянная текучка , желание во все влезть и контролировать по мелочам и непрерывная суета, («танки слева, танки справа»)?

Конечно-же, в первую очередь, через своих рекрутеров я должен был давно найти в банке, и на рынке труда соответствующих спецов (ЭКСПЕРТОВ), которые могли бы разработать реальную программу трансформации бизнес-модели банка в цифру с которой не стыдно было бы вылезти на Совет директоров.

Мой HR Director получив от меня срочное задание по поиску нужных кадров, которые, как мы помним, «решают все» мне сходу доложил, что таких спецов (ЭКСПЕРТОВ) в свободном режиме НЕТ. Мол ее штатные рекрутеры эту тему давно держат на контроле почуяв ветер перемен

Поэтому мне было с готовностью доложено, что все наиболее стоящие спецы возглавляют Fintech-стартапы, а те спецы, что там работают не помышляют в открытую о поиске новых компаний, за исключением тех случаев, когда «в тихую» ищут контакты, чтобы «продаться» по-дороже.

Fintech-стартапы в основном финансируют банки и, естественно, не подпускают к ним посторонних партнеров.

Раскрученные Fintech-стартапы оказывают услуги по внедрению отдельных элементов Fintech (бигдейт, облачные технологии, искусственный интеллект и пр.) по каким-то необоснованно завышенным ценам и срокам разработки проектов частичной цифровизации.

Известные крупные консалтинговые компании предлагают разработать проекты перехода в цифру с пожизненным сопровождением также с космическим бюджетом  для банков из первой десятки.

Продвинутые цифровые банки хранят свои Fintech-секреты по цифровой трансформации за семью печатями, наслаждаясь своими конкретными преимуществами на рынке.

На конференциях по цифровому банкингу представители продвинутых банков и консалтинга говорят об индивидуальных трудностях развития Fintech по отдельным бизнес-направлениям, не охватывая этапы организационного решения проблемы.

И что же мы имеем?

Итак, что я установил в процессе своих ускоренных до предела изысканий и анализа лучших практик, так это, что перевод банка в цифру это сугубо индивидуальный проект, точнее, индивидуальный и непрерывный процесс, который нужно запускать во всем банке, и только потом уже искать на разных этапах этого процесса трансформации бизнес-партнерство (Fintech-стартапы) и экспертов (узких спецов) для решения конкретных задач для повышения эффективности этого проекта и бизнеса банка в целом.

Даже если мы найдем, в лучшем случае, несколько Fintech-специалистов или Fintech-стартап по приемлемой цене, то это не решает проблемы, так как трансформация традиционной бизнес-модели в цифровую это безусловно непрерывный процесс для всего коллектива банка и прежде всего для топ-менедмента, куда я отношу Правление, руководителей функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений на основе мотивации всего коллектива банка, которая должна постоянно поддерживаться как раз топ-менеджментом банка.

Но когда я на Совете директоров и на Правлении сообщу эти фундаментальные истины по цифровизации … Меня тут же спросят: так, что вы предлагаете? Что дальше? Где программа? Акции пока они еще в цене, нужно сбрасывать, пора уже избавляться?

Ответа на тот момент у меня не было! Вопрос с программой продолжал буровом свербить мое сознание. Вместе с тем, я как СЕО, который на протяжении пяти лет показывал не плохие результаты: достойные дивиденды для акционеров, хорошие премиальные для сотрудников, отличные бонусы для ТОП-менеджмента, сейчас не могу предложить им позитивную программу развития банка, хотя бы в качестве альтернативного сценария поведения банка на рынке на фоне развития цифровой экономики?

И что же, мне в этом публично на Совете директоров покаяться?

Конечно, нет! Мое самолюбие это не выдержит!

Мозг уже который день после Совета директоров лихорадочно работал. Надвигалось Правление, которое я перенес на понедельник! А, уже ночь с четверга на пятницу!

Тут меня резануло на фоне этого стресса (просто, как говорят, всплыло в памяти), что на моем прошлогоднем Факультете Повышения Квалификации в СПб, нам говорил один уважаемый доцент на лекции об опыте их научной группы по исследованию банковских систем, связанных с процессами цифровизации банков.

Они на основе изучения и систематизации лучших практик по цифровым банкам работали над созданием учебной онлайн-платформы по подготовке специалистов с актуальными КОМПЕТЕНЦИЯМИ непосредственно для работы в проектных офисах по трансформации в цифру. Ее прокатали на магистрантах и ФПКашниках, типа нас.

Я как-то тогда отнесся скептически. Тогда я думал, да, это интересно и перспективно, но это еще не про нас (это там у них), да и у меня, по ходу дела, не было возможности реально поучаствовать при решении бизнес-кейсов, поскольку меня вызвали срочно в банк в связи с крупным инцидентом по кассовой работе и я резко улетел, не получив удостоверение об окончании курсов!

Нужно порыться в IPad!

Что я, сгорая от нетерпения,  сделал тут же! Словно мне соломинку подбросили с верху!

Я за нее как утопающий ухватился обеими руками.

Терять я думал уже нечего терять, «попытка не пытка».

Я открыл свой iPad, пошарил в интернете, хорошо, что нашел ссылки. У них на сайте имеется указание на то, что у них имеется решение этого вопроса. Так, просто! Такого не может быть! Рекламный ход?

А до расширенного Правления с участием топов осталось всего два дня. Нужно было срочно проверить их Banking System Research (BSR) возможности, результаты, отзывы коллег, которых я обзвонил. Сплошные вопросы, чтобы не вляпаться. Но эти проблемы еще пол дела.

Основная проблема состояла в том, что я сам-то воспитанный на банковской классике слабо понимал глубинные проблемы радикальной трансформации бизнес-модели банка и тем более организации такого перехода.

Помните, учебник Лаврушина — 11 стереотипных изданий «Банковское дело» вплоть до 2018 г.(хороший учебник для своего времени)? Отрывочные знания о цифровом банке я набирал на ФПК, и из интернета, в основном.

Речь шла в основном о возможностях, а как организовать цифровую трансформацию в банке ни слова, да я так перед собой и не ставил вопрос, так как не думал, что так скоро мне нужно будет делать в своем банке!

Но теперь, мало разработать программу с участием топ-менеджмента банка, дорожную карту еще нужно разработать, и, наконец, чтобы был переучен и подготовлен (или совсем заменен) основной операционный и IT-персонал банка и многое другое.

Опять на минуту показалось, что лучше написать заявление по «собственному» и поискать другой банк для продолжения карьеры. Но с другой стороны, что в других банках, скорее всего идут те же процессы, т.к. тенденции по цифровизации распространяются уже на все банки. От цифры уже никуда не деться.

Да, деваться не куда! Вперед!

Короче, вошел на сайт по ссылке, которая чудом сохранилась, я ее не сразу-то нашел.
Итак, что они предлагают. Учебную онлайн-платформу состоящую из двух учебных модулей и еще книга типа учебного пособия и модуль, как база знаний, для формирования компетенций эксперта по трансформации бизнес-модели банка в цифру.

Есть учебный план и программа с аннотациями. Продолжительность: по семестру на каждый из двух учебных модулей из расчета обучения без отрыва от производства (на рабочем месте) и стоит, сравнительно, не дорого (по крайней мере для банка)!

Посмотрел оглавление. Модуль I: Основы риск-менеджмента. Понравилось то, что банк представлен как система взаимосвязанных блоков в виде модели на основе международных Базельских принципов риск-менеджмента. Все говорят: модель, модель — теперь визуально понятно хоть, как она выглядит.

Все это сходу, наскоком, конечно не освоить, тем более что после каждой темы видео-уроки, тесты, задания (эссе). Чтобы перейти в следующую тему нужно набрать не менее 75% правильных ответов, иначе никак дальше не пройдешь. Серфинг здесь не пройдет!

Ну это правильно, знания нужно освоить заставляя мозг серьезно потрудиться, поскольку эти знания применяться на практике.
Хорошо, что в обучающем комплексе имеется электронная книга (учебное пособие). Перекачал на IPad, читаю вторую ночь. Здесь-то серфинг проходит запросто.

Но, главное! Модуль II: Эксперт по трансформации бизнес-модели банка, включает в себя пять ключевых кейсов, которые нужно решать проектной группой банка по переходу в цифру:

Модуль II содержит пять БИЗНЕС-КЕЙСОВ:

 БИЗНЕС-КЕЙС (1): структура факторов трансформации банковского бизнеса;

БИЗНЕС-КЕЙС (2): направления цифровой трансформации бизнес-модели банка;

БИЗНЕС-КЕЙС (3): цифровая трансформация операционной бизнес-модели банка; 

БИЗНЕС-КЕЙС (4): модуляризация и монетизация операционной бизнес-модели банка;

БИЗНЕС-КЕЙС (5):  оценка эффективности проектных решений по трансформации бизнес-модели банка.

И потом, с выходом на программу и дорожную карту перехода банка в цифру. Вау, это же то, что нужно, точно, как в сказке!

В голове все мгновенно соединилось, как будто вспышка, озарение посетили меня.

Стала вырисовываться схема доклада, которую я попытался быстро набросать, чтобы не забыть существенные детали. Ну, Менделеев периодическую таблицу нарисовал.

Вот эта схема.

Во-первых, в начале в качестве исходного тезиса концепции перехода банка в цифру я провожу обоснование того, что перевод банка в цифру это безусловно непрерывный процесс для всего коллектива банка и прежде всего для топ-менедмента, куда я отношу Правление, руководителей функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений и, конечно группу IT-специалистов.

Они на основе разработок и реализации программы перевода банка в цифру обучают и мотивируют коллективы банка своих подразделений вовлекая их в трансформационные процессы.

Во-вторых, мы создаем в банке проектный офис, куда войдут наиболее подготовленные топ-менеджеры, которые должны обладать, прежде всего, базовым теоретическим и практическим уровнем компетенции, не ниже, Эксперта по трансформации бизнес-модели банка в цифру основанным на базе лучших мировых практик.

За лучшими практиками цифровизации необходимо будет организовать в проектном офисе непрерывное наблюдение (сбор и анализ данных о развитии этих лучших практик, так называемый, бенчмаркинг — в книге с сайта BSR этот метод («колесо бенчмаркинга») описан достаточно подробно).

В-третьих, для участников проектного офиса организовать обучение на онлайн-платформе BSR, заключив договор на организацию группового дистанционного обучения с возможностью решения участниками пяти ключевых бизнес-кейсов на основе исходных данных нашего банка с возможностью обсуждения промежуточных результатов полученных в процессе их решения участниками проектного офиса.

Лидирующей командой проектного офиса по каждому бизнес-кейсу принимается решение как по ключевому этапу программы перехода нашего банка в цифру с обсуждением и утверждением на Правлении банка.

Параллельно с разработкой программы разрабатывается дорожная карта по внедрению промежуточных этапов программы. Отдельные пункты дорожной карты по ключевым бизнес-процессам реализуются проектной группой.

В-четвертых, для решения сугубо конкретных узловых пунктов программы цифровизации (BigData, Искусственный Интеллект, БлокЧейн и пр.) в проектором офисе принимаются решения по привлечению наиболее продвинутых FinTech-стартапов.

После экономического обоснования эффективности решаемых задач с помощью FinTech-стартапов утверждается бюджет сотрудничества на Совете директоров или утверждаются альтернативные сценарии трансформации, которых к тому времени будет выше крыши.

В чем я окончательно убедился и проникся решимостью, так это с акцентом выступить с тезисом на Совете директоров, что ответы на  данный жизненно важный вопрос о радикальной трансформации бизнес-модели банка должна решать команда экспертов непосредственно нашего банка, которая должная перерасти в проектный офис по переходу в цифру.

Проектный офис, основу которого составит Топ-менеджмент банка должен замотивировать весь коллектив банка через систему эффективного онлайн-обучения на основе изучения и апробации лучшего опыта банковской системы (бенчмаркинг), а также с помощью соответствующей KPI.

Критически важно то, что система обучения, подготовки персонала банка к радикальной трансформации бизнес-модели должна быть органически встроена в бизнес-модель банка так как это непрерывный сугубо индивидуальный процесс присущий каждому банку со своей структурой бизнеса.

Найти ценные кадры на открытом рынке труда для постоянно развивающейся модели, как подсказывает мой отнюдь не маленький опыт, трудно, дорого, да и не практично.

На Совете директоров непременно должен четко прозвучать тезис о том, что для успешного перехода банка в цифру в основу нашей корпоративной культуры в банке должно быть положено следующее кредо:

Квалифицированный персонал, готовый к постоянному развитию и изменениям. Кросс-функциональные команды (центры компетенции), составленные из экспертов по разным направлениям и работающие совместно на постоянной основе по совершенствованию цифровой бизнес-модели. Корпоративная культура банка должна быть ориентирована на цифровой бизнес, инновации и высокий уровень культуры риск-менеджмента.

Поддержание высокого уровня экспертности в банке необходимо осуществлять на базе организации непрерывной системы внутрибанковского обучения и исследования лучших мировых практик цифровизации бизнес-процессов (бенчмаркинг). Мы для начала используем Banking System Research (BSR)с которыми буду предлагать заключить договор о сотрудничестве.