Вот и состоялось расширенное Правление (по мимо членов, начальники служб отделов, бизнес-направлений — топ-менеджмент) отложенное сразу после разгромного Совета директоров (нового состава), где нам указали на отсутствие программы перехода банка в цифру для обсуждения на общем собрании акционеров для оценки перспектив развития на фоне FinTech-компаний, хотя мы уже реально перевели в онлайн два ключевых бизнес-процесса. 

После недели  мучительных  размышлений над  вопросом «или-или»:

Первое — или написать заявление об отставке, поскольку на тот момент не имел позитивной программы или хотя бы какой-то внятной концепции по организации перехода в цифру;

Второе — или собраться с мыслями соединив все отрывочные представления по организации цифрового бизнеса, полученные ранее, посмотреть лучшие практики, поговорить со специалистами, дать задание службе HR по управлению персоналом и пр.

Я выбрал все-таки для себя второе, о чем я писал ранее. Но теперь я должен выйти на Правление с этим предложением и не продавливать положительное решение, а получить одобрение, поддержку и, наконец, активных участников команды для разработки и реализации  программы цифровизации нашего банка в долгую.

Как это было.

Перед началом заседания я сразу заметил, что лица участников были уже какие-то просветленные, без  опаски смотрели в глаза, чувствовалась какая-то уверенность.  Им было дано задание подумать по поводу организации перехода банка в цифру.

Видимо, неделя для каждого из них тоже прошла в творческом поиске, они уже утвердились в своем убеждении, в своей правоте, и наверно запаслись какими-то аргументами в оправдание и защите своей уже сформированной позиции.

Мне предстояло сначала изложить свою концепцию и не просто изложить, а убедить в правильности выбранного пути, показать где  и как каждый из них мог бы найти свое место, способ реализации своего творческого потенциала. Ведь они тоже в своем большинстве воспитывались на основе  стереотипного 11-кратного издания фундаментального учебника Лаврушина «Банковское дело», хотя наверняка были с курсе тенденций, которые привнес в банковский бизнес FinTech.

Самая большая опасность — это быть непонятым или, еще чего хуже,  быть заподозренным коллегами в  агитации и пропаганде каких-то продуктов в чьих-то интересах.

При создании в долгую команды единомышленников, я бы мог оказаться без эмоциональной поддержки со стороны своих коллег.

Для эффективного решения задач радикального преобразования организации в целом эмпатия (эмоциональный интеллект)  играет  решающую роль.

Мои призывы могли не вызвать у топ-менеджмента никакого желания участвовать в совместном творческом сотрудничестве в команде, а ведь я им намеревался  предложить непрерывный марафон по трансформации нашей традиционной бизнес-модели банка в цифровую.

Чтобы избрать правильную стратегию создания команды, я решил сначала дать возможность коллегам высказать свои предложения о том как по их мнению нужно организовать (запустить) процесс перевода всего банка в цифру и не ошибся.

Во-первых, я понял, что у нас у всех примерно одинаковый поверхностный уровень представления о FinTech и цифровом банке.

Во-вторых, я увидел, что практически все эмоционально переживали проблему необходимости организации ускоренного перехода нашего банка в цифру и своего личного участия в этом процессе, как угрозу остаться на обочине этого пути развития.

Были, конечно и те, которые с любопытством наблюдали за тем, что происходит, но их было мало. Я, как раз, именно от них  ожидал такой не заинтересованной позиции и не ошибся.

Все-таки в результате нашей многочасовой дискуссии мы совместно выработали предложения для того, чтобы вынести на Совет директоров.

1. Учитывая, что переход в цифру подразумевает коренные и радикальные преобразования бизнеса и менеджмента, то необходимо запустить в банке непрерывный процесс поэтапной трансформации бизнес-модели банка в цифру на основе создания для этих целей проектного офиса из топ-менеджеров банка, куда войдет Правление, руководители функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений, специалисты высокого уровня (IT-специалисты, экономисты, риск-менеджеры и др.)

Руководит проектным офисом, естественно, председательПравления (СЕО) на основе Положения о Проектном офисе банка.

2. Сотрудники проектного офиса на первом этапе своего функционирования должны обладать высоким базовым уровнем компетенций  Эксперта по трансформации бизнес-модели банка в цифру.

Кроме того сотрудники проектного офиса должны иметь  доступ к центрам компетенций  и  базе знаний лучших мировых практик в сфере FinTech  и применения цифровых технологий в банковском бизнесе.

3. Базовый уровень компетенций сотрудников проектного офиса формируется при помощи онлайн-платформы центра компетенций Banking System Research (BSR), состоящей из трех модулей, включающих риск-менеджмент, теорию и практику разработки программы трансформации в цифру, книгу и базу знаний по лучшим практикам трансформации.

4. СЕО для участников проектного офиса организовать обучение на онлайн-платформе BSR, заключив   договор на организацию группового  дистанционного обучения с возможностью решения участниками  ключевых бизнес-кейсов на основе исходных данных нашего банка с возможностью обсуждения промежуточных результатов полученных в процессе их решения участниками проектного офиса с возможным приглашением внешних экспертов и тренеров по менеджменту.

5. Лидирующей командой проектного офиса  по каждому бизнес-кейсу принимается решение как по  ключевому этапу программы перехода банка в цифру с обсуждением и утверждением на Правлении банка.

Параллельно с разработкой программы разрабатывается дорожная карта по внедрению промежуточных этапов программы, отдельные пункты дорожной карты по ключевым бизнес-процессам реализуются проектной группой на практике.

6. Для решения конкретных узловых пунктов программы цифровизации (BigData, Искусственный Интеллект, БлокЧейн и пр.) в проектором офисе принимаются решения  по привлечению наиболее продвинутых FinTech-стартапов.

После экономического обоснования эффективности  решаемых задач с помощью FinTech-стартапов   утверждается  бюджет сотрудничества на  Совете директоров или утверждаются альтернативные сценарии трансформации.

7. Сотрудники проектного офиса проходят онлайн-обучение без отрыва от производства. Бизнес-кейсы решаемые участниками проектного офиса в процессе обучения на основе реальных данных банка будут положены в основу программы трансформации бизнес-модели банка в цифру и дорожной карты внедрения цифровых бизнес-процессов банка.

Банк заключает договор сотрудничества банка и центра компетенций Banking System Research (BSR) для организации в банке онлан-обучения без отрыва от производства с использованием вебинаров, онлайн-консультаций по узловым воросам цифровизации.

8. Участники проектного офиса  на основе разработок и реализации программы перевода банка в цифру  проводят обучение и мотивацию   коллективов своих подразделений активно вовлекая их  в трансформационные процессы.

9. В проектном офисе организуется непрерывное наблюдение (сбор и анализ данных и апробация результатов  развития  лучших зарубежных и отечественных практик организации перехода банка в цифру (бенчмаркинг).

10. Проект перехода банка на цифровую модель и дорожная карта утверждаются на Совете директоров через 6 месяцев после утверждения плана организации перевода банка в цифру.

Ну, вот отлегло от сердца! Практически в основу плана перехода в цифру легла вся моя схема цифровизации, но приняли мы ее все вместе как результат коллективного творчества, я ничего не навязывал, никого не трамбовал.

Теперь нас объединял общий план, в создании которого участвовали все участники, их глаза сияли изнутри каким-то новым светом.

Внутри каждого был запущен творческий процесс, всем невыносимо захотелось общаться и обмениваться своими идеями. Незначительная группа скептиков и наблюдателей также начала проявлять интерес, но еще не зажглась.

На Совет директоров мы вышли со своей программой организации перехода банка в цифру излучая уверенность и неиссякаемый энтузиазм. Совет директоров и главный наш критик, его председатель  Совета (он просто светился от счастья) также прониклись уверенностью в том, что мы вырулили на верную дорогу.

Вопросов было очень много, но каждый из нас знал на них ответ, хотя я в основном держал речь о перспективе нашего стратегического развития.

В итоге наш шестимесячный план в 50 страниц приняли с некоторыми несущественными дополнениями и изъятиями, имея ввиду заслушивание промежуточных результатов частичной реализации плана и вопросов заключения ключевых договоров по FinTech и прочим цифровым технологиям со стартапами и консалтинговыми компаниями.