fbpx

МОДУЛЬ I: основы риск-менеджмента

Учебно-методический материал по риск-менеджменту

Структура компетенций ЭКСПЕРТА по трансформации бизнес-модели банка​

Подавляющее количество банков уже пошли по пути трансформации своей бизнес-модели в цифру. В достижениях цифровой зрелости банков уже  определились банки «цифровые чемпионы», «продвинутые последователи», «последователи» и «отстающие».

Банки лидеры в области цифровизации не только опережают своих конкурентов по объемам  предлагаемого клиентам функционала, но и добиваются более высоких показателей рентабельности капитала. Чтобы достичь высокого уровня цифровизации банка нужно руководству банка иметь высокофункциональную команду экспертов. 

В условиях углубления кризиса на фоне пандемии COVID-19 ускоренная цифровизация становится для многих банков главным условиям выживания на рынке банковских услуг.

Задача ускоренной цифровизации банка под силу только группе (команде) экспертов поскольку речь идет о выборе стратегии, о разработке проекта и его продвижение, а также о разработке дорожной карты последовательных взаимосвязанных преобразований на качественно новой цифровой платформе. И это не единоразовый проект, а длительный, не прирывный инновационный процесс, путь проб и ошибок без гарантий успешного решения процесса цифровизации банка в целом. 

Поэтому задача руководителя банка (СЕО) состоит в том, что создать (вырастить из специалистов и непрерывно развивать) команду эффективных экспертов.

Эксперт отличается от специалиста, главным образом, широтой знаний в науке и в знании лучших достижений практики по их реализации, а также умением проводить исследования и находить совместно с другими экспертами из смежных сферах деятельности  уникальные решения по конкретным отраслям и бизнес-процессам в процессе их  радикальной трансформации применительно к той или иной сфере профессиональных компетенций.

Чтобы успешно сформировать команду экспертов под конкретные задачи банка необходимо прежде всего сформулировать ключевые компетенции, которыми должен обладать кандидат в эксперты, а затем уже подтянуть (или привлечь) достойных специалистов.

Какими ключевыми компетенциями должен обладать эксперт по трансформации бизнес-модели банка в цифру, который мог бы влиться в проектный  офис банка для создания и продвижения  адекватного особенностям и профилю риска банка проекта его цифровизации??? 

В данной статье представлена презентация по ключевым компетенциям эксперта  по трансформации бизнес-модели банка в цифру: «Структура компетенций ЭКСПЕРТА по трансформации бизнес-модели банка»

Руководству банка (или менеджерам по равитию персонала) важно иметь четкие представления  о компетенциях команды специалистов от эффективности деятельности которых зависит судьба банка. 

Следующий вопрос, который необходимо СЕО поставить перед собой, это формирование платформы, центра компетенций, где и будет происходить процесс формирования экспертов из хороших специалистов банка. Но это уже в следующей статье. Развернутый материал по данному вопросу необходимо сделать соответствующую заявку (прислать  email).

Презентация: Структура компетенций ЭКСПЕРТА по трансформации бизнес-модели банка

Факторы  радикальной перезагрузки бизнес-модели банка Global Banking на фоне кризиса и пандемии также оказывают преобладающее влияние на развитие Российской банковской отрасли.

Глубина негативного воздействия будет зависеть от действий властей, Банка России и банков, которые в целом имеют хороший запас прочности (капитала), чем кризис 2008 года.

Вместе с тем эксперты  рассматривают различные сценарии развития ситуации. Исходы различаются в зависимости от эффективности мер системы здравоохранения, введённых властями для предотвращения распространения вируса. Вторая важнейшая переменная – меры властей по устранению последствий для экономики, третья составляющая готовность банков компенсировать падение эффективности путем сокращения операционных расходов за счет оптимизации бизнес-модели банка и уровня ее цифровизации. 

Не менее 15 банков ежегодно будут добровольно покидать российский финансовый рынок в течение следующих трех лет, говорится в прогнозе банковского сектора рейтингового агентства «Эксперт РА».
«Мы ожидаем ухудшения качества порядка 20–30 % реструктурированных кредитов ЮЛ и не менее 20% льготных кредитов ЮЛ, что потребует доначисления резервов размере до 900 млрд руб.», – прогнозируют эксперты.
Несмотря на рост ставок по кредитам, банкам не удастся удержать чистую процентную маржу на уровне 2020 г. в связи с невысокими темпами роста кредитования и опережающим увеличением стоимости фондирования. По итогам 2021 г. чистая прибыль сектора снизится на 20–30 % на фоне роста отчислений в резервы, сжатия чистой процентной маржи и снижения доходов от валютной переоценки.
«В 2021–2022 гг. мы ожидаем стагнацию чистых процентных доходов и усиление роли комиссионных доходов и доходов от вложений в непрофильный бизнес», – говорится в отчете. При этом в «Эксперт РА» полагают, что число добровольных ликвидаций кредитных организаций будет оставаться высоким на горизонте трех лет. С точки зрения инвесторов банковский бизнес все больше представляется все менее эффективном вложением капитала. На рынке остаются матерые банковские группы и холдинги, что приводит к централизации и концентрации банковского бизнеса, что ведет к сжатию (вытеснению) конкуренции  из банковского бизнеса и развитию  его монополизации. 
В результате, по нашим оценкам, не менее 15 банков ежегодно будут добровольно покидать рынок в рамках присоединения к более крупным игрокам или в связи с добровольной сдачей лицензии.
Аналитики отмечают, что в 2020 г. впервые число добровольных ликвидаций банков превысило количество отозванных лицензий (22 кредитные организации против 16). Причем число банков, присоединенных к другим игрокам на протяжении последних трех лет, было стабильным (10-12), а количество банков, добровольно сдавших лицензии в прошлом году, выросло с двух в 2019 г. до девяти в 2020 г.

Более подробно смотрите презентацию: “Банковский сектор на фоне Global Banking и  COVID-19”

Презентация: Global Banking до и после COVID-19

Global Banking 2020-24: доходы и прибыль на фоне рецессии

Эпиграфом предыдущему обзору по глобальному банкингу
“Банки: в последней фазе перед кризисом“ за 2019 ровно год назад служила следующая фраза:

«Поскольку рост замедляется, банки по всему миру должны срочно рассмотреть набор радикальных мер по трансформации своей бизнес-модели, прежде чем мы столкнемся со спадом.»

Прошло чуть меньше года как пандемия COVID-19 вмешалась в мировую экономику и обострила и без нее назревшие проблемы развития.

На этапе воздействия пандемии на горизонте 2020-2024 гг существенно пострадают балансовые отчеты о прибылях и убытках.

Пандемия только усилит и продлит ранее существовавшие тенденции, такие как низкие (отрицательные) процентные ставки. Произойдет снижение спроса в некоторых сегментах и регионах.

По прогнозам McKinsey банки соответствующим образом снизят свой аппетит к риску.

Конечно, для банковской отрасли до некоторой степени будут компенсированы негативные эффекты связанные с необходимость рефинансирования существующего долга за счет господдержки со стороны правительств.

Банки из различных регионов могут даже от этого процесса извлечь какую-то дополнительную доходность и прибыль. Кроме того, менее эффективные социально-значимые банки могут также рассчитывать на дополнительную господдержку.

В целом, однако, перспективы сложны. В базовом сценарии эксперты McKinsey предполагают то, что во всем мире доходы могут упасть примерно на 14 процентов от их до кризисной траектории к 2024 году (См.рис.1).

Рис.1

В абсолютном выражении по сравнению с докризисными прогнозами роста, кризис COVID-19 может обойтись отрасли в $3,7 трлн.
В конечном счёте реальный размер  экономического ущерба от этого кризиса не будет известен в течение достаточно продолжительного времени.
То, что мы наверняка можно утверждать так это то, что кризис займет несколько сложных лет.
Доходы банков уже длительное время до пандемии подвержены тенденции к снижению. По данным McKinsey   63 процента банков не возвращали их стоимость на капитал еще в 2019.
Текущий кризис только существенно усугубил текущую  ситуацию, сделал ее на много хуже.
К концу  года то число таких банков  приблизилось к 77 процентам.
К тому же, ROE среднего банка не покрывает свою стоимость собственного капитала в 83 процентах стран, по сравнению  71 процентами год назад.
В случае медленного, приглушенного восстановления по сценарию A1 (см.рис.1) глобальный средний отраслевой ROE может упасть на 1.5 процента. Сценарии А3 (быстрое восстановление) выглядит слишком оптимистично, в то время как сценарий В2 (тупик восстановления) на фоне набирающем темп негативных событий выглядит более реалистичным.
В итоге негативные тенденции в рамках рассматриваемых сценариев восстановления экономики не минусом приведет к снижению важнейшего показателя эффективности банков и банкинга в целом как бизнеса, ROE (см.рис.2) .
Рис.2
Прогноз McKinsey для условий сдержанного восстановления экономики связан с ожиданием того, что уровень глобального ROE вряд ли вернется к докризисному значению по крайней мере в течении более чем 5 лет !!!
McKinsey 
 
Поделиться в facebook
Поделиться в twitter
Поделиться в linkedin
Поделиться в vk

Global Banking 2020-24: кредиты на фоне рецессии

Эпиграфом предыдущему  обзору по глобальному банкингу

Банки: в последней фазе перед кризисом“ за 2019 ровно год назад   служила следующая фраза:

 «Поскольку рост замедляется, банки по всему миру должны срочно рассмотреть набор радикальных мер по трансформации своей бизнес-модели, прежде чем мы столкнемся со спадом.»

Прошло чуть меньше года как пандемия  COVID-19 вмешалась в мировую экономику и обострила  и без нее назревшие проблемы  развития.

Чтобы обуздать распространение вируса, ведущие мировые экономики не единижды прибегали к локдаунам, что привело к массовой безработице и массовому разорению бизнеса. Эти люди и предприятия являются клиентами банков, и их неспособность обслуживать свои обязательства перед банками резко увеличит личные и корпоративные дефолты. 
Глобальные банки, попавшие в обзор McKinsey  выделили 1,15 триллиона долларов на покрытие убытков по кредитам до третьего квартала 2020 года, гораздо больше, чем за весь 2019 год (см.рис). 
Банкам пока не пришлось делать  существенные списания; их программы значительной государственной поддержки удерживали домашние хозяйства и компании на плаву. 
Но мало кто ожидает, что такое состояние анабиоза продлится достаточно долго. McKinsey в своем обзоре считает, что в базовом сценарии резервы на потери кредитов (LLP) в ближайшие годы превысят резервы Великой рецессии.

 

Хорошая новость – по крайней мере, для банков и финансовых систем, на которые полагаются центральные банки  – заключается в том, что банковская отрасль достаточно капитализирована и вполне в состоянии противостоять предстоящиму шоку.
В среднем, во всем мире, в базовом сценарии коэффициенты уровня 1 (CET1) будут снижены с 12,5 процента в 2019 году до 12,1 процента в 2024 году, а в 2021 году ожидается минимум в 10,9 процента. Экономики стран попавших в обзор McKinsey  будут следовать по различным направлениям в соответствии со своими спецификой и способностью проводить корректирующие меры, но в целом по базовому прогнозу McKinsey общая система должна быть достаточно устойчивой.
 См. сайте: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/global-banking-annual-review
Даже в неблагоприятном сценарии, по  оценкам McKinsey, коэффициенты CET1 упадут только на дополнительные 35-85 базисных пунктов, в зависимости от региона.
 
Поделиться в facebook
Поделиться в twitter
Поделиться в linkedin
Поделиться в vk

Global Banking 2020: тест банков на устойчивость

Эпиграфом предыдущему  обзору по глобальному банкингу

Банки: в последней фазе перед кризисом

 за 2019 ровно год назад   служила следующая фраза:

 «Поскольку рост замедляется, банки по всему миру должны срочно рассмотреть набор радикальных мер по трансформации своей бизнес-модели, прежде чем мы столкнемся со спадом.»

(https://risk-bank.ru/banki-v-poslednej-faze-pered-krizisom/)

Прошло чуть меньше года как пандемия  COVID-19 вмешалась в мировую экономику и обострила  и без нее назревшие проблемы  развития.

Несмотря на появление в ряде стран вакцин и лечебных препаратов,  в перспективе победу над пандемией эксперты ожидают не ранее 9-12 месяцев при достаточно  благоприятном развитии событий.

Вместе с тем во многих странах наступили второй и третий волны инфекции, и по мере того, как люди начинают толпиться в пунктах для вакцинации, а лечебные учреждения работают с перегрузкой (хотя многие сейчас лечатся в домашних условиях), то   в ближайшие месяцы, уровень заболеваемости от   COVID-19 может только ухудшиться.

 В результате потенциал для краткосрочного восстановления экономики неясен. 

Вопрос дня: «Когда экономика вернется к уровню и траектории роста в 2019 году?»

В отличие от многих прошлых потрясений, кризис COVID-19 – это не банковский кризис, а кризис реальной экономики. 

Банки, безусловно, пострадают, поскольку потери кредитов каскадом проходят через экономику и спрос на банковские услуги падает. Глобальный банкинг, что важно учитывать, вошел в кризис с хорошей капитализированной и гораздо более устойчивой, чем 12 лет назад.

Из исследование McKinsey 2020 следует, что в ближайшие месяцы и годы пандемия представит двухэтапную проблему для банков (см.рис). 

Во-первых, будут серьезные кредитные потери, вероятно, до конца 2021 года; ожидается, что  банки и банковские системы в глобально масштабе в основном  выживут. 

Во-вторых, в условиях приглушенного (замедленного) глобального восстановления, банки столкнутся с серьезной проблемой для текущего банкинга, которые могут продолжаться и после 2024 года. 

В зависимости от сценария, от 1,5 триллионов долларов до 4,7 триллиона долларов совокупного дохода может быть потеряно в период с 2020 по 2024 год. 

В базовом сценарии McKinsey  3,7 триллиона долларов дохода будут потеряны  в течение пяти лет – что эквивалентно более чем полугодовым доходам отрасли, которые никогда не вернутся.

См. сайте: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/global-banking-annual-review

Можно себе представить какую гиганскую работу нужно выполнить банкам в сжатые сроки по трансформации своей бизнес-модели, чтобы компенсировать такое снижение доходности за счет снижения расходов на банковский бизнес, и остаться хоть как-то на плаву!!! 

И это при том условии, что рост доходов, главным, образом, может быть обеспечен за счет удержание своего рынка и освоения своей экосистемы при помощи FinTech!

Мы в дальнейшем продолжим серию публикаций на данную тему в нашем блоге.

Поделиться в facebook
Поделиться в twitter
Поделиться в linkedin
Поделиться в vk

Финтех-тренды: что нас ждет в 2021 году

Эксперты Digital Horizon спрогнозировали развитие финтех-рынка в 2021 году

Новое исследование наглядно показывает, как развиваются основные тренды на финансовых рынках Европы и России.

2020 год ускорил процессы трансформации, начавшиеся раньше, а также высветил системные проблемы, которые финансовый мир пока не научился решать. Эксперты международной инвестиционной компании Digital Horizon проанализировали, что происходило во время пандемии на рынках Европы и России, и постарались спрогнозировать, как финтех-тренды будут развиваться дальше.

Тренд №1. Банкинг вне банковских приложений

2021 год будет дальше отодвигать банки от клиентов. Инструменты embedded finance (англ. — встроенные финансы) позволяют интегрировать платежи, дебетовые карты, кредиты, страховки, и даже инвестиционные инструменты практически в любые нефинансовые продукты. Например, кредит вы сможете получить прямо на сайте интернет-магазина или компании-поставщика без заполнения анкет. А деньги можно будет перевести через приложения, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к финансам. Такой подход увеличит прибыль банков и финтехов, поскольку позволит конкурировать с игроками, которые пытаются загнать клиентов в свои банковские приложения.

Тренд №2. Данные в прямом эфире

Информация о финансовом положении клиентов стала устаревать с такой скоростью, что для принятия решений банкам нужно ее отслеживать практически в реальном времени. Но чем больше данных, тем выше нагрузка на data-департаменты, а значит, увеличивается и стоимость вычислений. Поэтому вероятен бурный рост аналитических и скоринговых продуктов, предоставляющих инсайты в реальном времени и умеющих не только рассчитывать исторический скоринг, но и прогнозировать на основе big data.

Тренд №3. Перерождение страховок и кредитов

Новые пользовательские сценарии заставляют иначе взглянуть на традиционные финансовые продукты: страховки заходят на территорию кредитов, кредиты появляются там, где всегда господствовали страховки, возникают гибридные модели, сочетающие кредитную и страховую составляющие. Например, решения для финансирования депозитов при аренде недвижимости.

Тренд №4. Беспилотные финансы

2020 год еще больше «расшатал» финансовую дисциплину и заставил людей искать новые способы, как сохранить и приумножить сбережения. Ответом на эту потребность могут быть автоматизированные финансовые решения, первыми прототипами которых стали банковские счета-«копилки». Но финтех-продукты способны на большее. И обычные пользователи, и бизнес ждут автоматического казначея, который будет распределять денежные средства по счетам банков, предлагающих лучшие условия.

Тренд №5. Платежи без посредников

Пандемия привела к резкому росту онлайн-платежей и обострила вопрос стоимости транзакций. Бизнес актуализирует запрос на альтернативные способы онлайн-платежей, в том числе с использованием электронных кошельков, QR-кодов, криптовалют. Безусловно, международные платежные системы не исчезнут. Однако активно будут развиваться решения, которые повлияют на изменение роли Visa, Mastercard и банков-эквайеров.

Тренд №6. Конструктор финансовых технологий

Традиционные финансовые организации ускорили обновление инфраструктуры и переход в digital, и это привело к развитию тренда на упрощение цифровой инфраструктуры. В краткосрочной перспективе речь о low-code разработках (то есть с минимальными требованиями к знанию кода), а в долгосрочной — no-code решениях. В будущем банки смогут собирать кастомизированные решения, которые будут максимально отвечать потребностям клиентов.

Тренд №7. Расцвет цифровых активов

Вслед за Китаем десятки стран объявили в 2020 году о том, что начинают разработку собственных цифровых валют или изучают — как Россия — такую возможность. Параллельно регуляторы усилили контроль за криптовалютами, обязав криптосервисы идентифицировать пользователей точно так же, как это делают банки. В результате многие игроки финансовой отрасли изменили свое отношение и настроились на создание гибридной модели с цифровыми активами. PayPal, BBVA и Visa уже запустили крипторешения, остальные — внимательно следят за лидерами. В ближайший год с большой вероятностью крупные игроки будут не только разрабатывать собственные, но и интегрировать сторонние криптопродукты.

Алан Ваксман, основатель и управляющий партнер Digital Horizon:
2021 год будет дальше отодвигать неэкосистемные банки от клиентов, демонстрируя, насколько ограниченную ценность имеют банковские приложения сами по себе. Растущая конкуренция с финтехами подталкивает традиционные финансовые организации к поиску новых точек соприкосновения с клиентами через сторонние продукты и сервисы, в которые с помощью технологий embedded finance можно интегрировать традиционную функциональность ― платежи и кредиты. Это могут быть маркетплейсы, агрегаторы, бухгалтерские программы, бизнес-планировщики, игры, стриминговые сервисы ― любые цифровые пространства, где пользователи потребляют продукты или услуги. Такой подход позволяет банкам одновременно обслуживать миллионы транзакций и сокращать расходы на привлечение клиентов и содержание инфраструктуры. Изменения будут постепенными, но в то же время глубокими, системными и долгосрочными: банки постепенно превращаются в регулируемые SaaS-компании.

Встретившись в 2020 году с одними и теми же вызовами, финансовые системы России и Европы реагируют на них по-разному. Пока в России компании продолжают строить экосистемы и супераппы, знающие все о жизни человека, а также универсальные инструменты принятия решений, игроки европейского рынка делают ставку на open banking и узкие ниши, чтобы на основе данных разных банков помогать сегментированным аудиториям в отдельных сферах жизни. В то же время обе финансовые экосистемы объединяет стремление предоставить пользователям — как физическим, так и юридическим лицам — возможность принимать лучшие финансовые решения. И это, безусловно, главный долгосрочный финтех-тренд.

Полная версия отчета, включая примеры развития финтех-продуктов, представлена на 2021.digitalhorizon.vc

О компании
Digital Horizon ― международная инвестиционная компания, объединяющая венчурный фонд и venture builder. Венчурный фонд Digital Horizon инвестирует на ранних стадиях в стартапы с работающими продуктами и перспективными разработками для финансовой индустрии, e-commerce, образования и корпоративного программного обеспечения. Venture builder вместе со стратегическими партнерами создает прорывные проекты в финансах, маркетинге и медиа. Команда Digital Horizon располагает уникальной экспертизой и обширными связями в целевых индустриях.

Банком России подготовлены «Рекомендации по организации управления рисками, внутреннего контроля, внутреннего аудита, работы комитета совета директоров (наблюдательного совета) по аудиту в публичных акционерных обществах» (информационное письмо Банка России от 01.10.2020 № ИН-06-28/143). (далее Рекомендации)

Рекомендации  подготовлены в соответствии с законодательством РФ и основаны на принципах и положениях Кодекса корпоративного управления, рекомендованного Банком России к применению акционерными обществами, ценные бумаги которых допущены к организованным торгам (далее — Кодекс корпоративного управления – Письмо ЦБ РФ от 10.04.2014 № 06-52/2463). Рекомендации подготовлены на методологической основе вытекающих из  положений международных и отечественных документов по организации управления рисками, внутреннего контроля, внутреннего аудита, работы комитета совета директоров (наблюдательного совета) по аудиту в публичных акционерных обществах. Рекомендации в связи унификацией отдельных терминов рекомендуется использовать во всех акционерных обществах без учета отраслевой принадлежности и их размеров.

Унифицированные термины и определения содержатся в Глоссарии Рекомендаций и включают  такие фундаментальные понятия системы управления рисками и внутреннего контроля (СУРиВК) как риск-аппетит, портфель рисков, профиль рисков, корпоративная культура, толерантность к риску (особенно много разночтений и разных подходов), лимиты на риск и многие другие.

Поскольку Организация управления рисками и внутреннего контроля зависит от масштаба, вида и специфики деятельности Общества, а также от реализуемой модели корпоративного управления, то

Банк России  предлагает , что в целях  определения подхода к внедрению настоящих Рекомендаций предлагается рассмотреть  вопросник (приложение к рекомендациям), ответы на которые позволят Обществу (банку в нашем случае) сформировать оценочное понимание об организации управления рисками, внутреннего контроля, внутреннего аудита и степени соответствия настоящим Рекомендациям.

В случае отсутствия того или иного компонента управления рисками и (или) внутреннего контроля, практики организации управления рисками, внутреннего контроля, внутреннего аудита Обществу с учетом полномочий и компетенции органов управления рекомендуется рассмотреть вопрос о целесообразности их внедрения в деятельность Общества.

Ссылка на документ Банка России

Обзор «Делойта» — крупнейшее исследование в мире по теме банковской цифровизации.

Международная сеть «Делойт» подготовила глобальный обзор «Уровень цифровой зрелости банков (Digital Banking Maturity) — 2020». Это крупнейшее мировое исследование по теме банковской цифровизации, позволяющее понять, что лидеры делают для достижения успеха в цифровой гонке.
Эксперты «Делойта» сравнили свыше 300 банков из 39 стран мира, выделив лидеров индустрии, тренды отрасли и стратегии будущего.
По результатам исследования Россия вошла в десятку стран ― лидеров мирового цифрового банкинга наряду с Японией, Сингапуром, Норвегией, Катаром и другими. И сразу три российских банка были включены в категорию «Чемпионов».
Все результаты исследования на сайте: https://deloi.tt/30MTink.

Запускаем проектный офис цифровизации банка

Центральным пунктом Плана организации перехода банка в цифру является создание проектного офиса в состав которого вошел топ-менеджмент банка:  Правление, руководители функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений, специалисты высокого уровня (IT-специалисты, экономисты, риск-менеджеры и др.).

Формально создать его можно одним росчерком пера, утвердив, конечно положение об этом новом органное в банке.

Но еще важнее вдохнуть в него жизнь, добиться творческого и продуктивного взаимодействия его участников для достижения поставленных целей.

Чтобы организовать такой процесс, в моем представлении, необходимо было, прежде всего, достичь каждому участнику проектного офиса примерно одинакового и достаточно высокого уровня  компетенций не ниже эксперта в сфере трансформации бизнес-модели банка в цифру.

Мы заключили, по моему предложению, договор сотрудничества с Banking System Research (Bsr).  Я писал где и как ее «откапал» после прошлогоднего своего ФПК в Питере. Всем для сведения я дал координаты BSR. Их сайт достаточно информативен. Там и учебный план, и программа,  система организации обучения, а также методика формирования компетенций эксперта по трансформации бизнес-модели  на базе онлайн-платформы.

Договор с нашим банком и BSR  предусматривал в соответствии с программой доступ всех участников в режиме онлайн к Модулю I «Основы организации риск-менеджмента в банке» (5 тем) в том числе разделы «БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА» (10 тем), «ОСНОВЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА» (ИРМ) (21 тема). Трансформировать бизнес-модель банка в цифру, без экспертных компетенций по риск-менеджменту чревато катастрофическими последствиями для банка.

Контент по темам представлен в виде материалов лекций в формате HTML, видео-лекций, графических материалов. Закрепление учебного материала осуществляется обязательным выполнением творческих заданий в форме написания эссе, а для контроля уровня знаний  применяются разнообразные тесты, выполнение которых не ниже 85% дает возможность переходить в следующую по учебной программе тему.

По мере необходимости по узловым темам договором также предусматривалось проведение индивидуальных и групповых онлайн-консультаций по скайпу со стороны опытного куратора учебного модуля от BSR.

Договор предусматривал лекции в формате HTML, видео-лекции, графический материал, задания на написание обучаемыми индивидуальных заданий (эссе), тесты с целью оценки качества освоенного учебного материала в соответствии с учебным планом и программой обучения 

Форма групповых консультаций нами неоднократно использовалась для анализа эффективности  организации риск-менеджмента  нашего банка по различным направлениям банковского бизнеса (кредитные, рыночные и операционное риски). 

По сути онлайн-консультации превращались в семинары с участием специалистов и представителей топ-менеджмента и заканчивались, как правило, принятием рекомендаций по совершенствованию риск-менеджмента в подразделениях банка.

Кроме того, попутно мы пригласили в банк специалистов по организации внутреннего менеджмента бизнес-процессов в форме agile-групп,  работа пошла  еще более аффигенно продуктивно.

Рекомендации эффективно реализовывались в линейных и функциональных подразделениях банка, т.к. в их разработке принимали активное участие сотрудники этих подразделений.

Наиболее актуальным для организации перехода банка в цифру  является Модуль II: «Эксперт по трансформации бизнес-модели банка».

Мы изначально ставили перед собой цель решить применительно к нашему банку все пять учебных кейсов содержащихся в этом учебном модуле, с тем чтобы их решение на практике вылилось, в конечном счете, в Программу перехода банка в цифру и дорожную карту поэтапной реализации этого плана с тем чтобы этот продукт вынести на утверждение Совета директоров.

Работа шла медленно, мы шаг за шагом двигались в перед, нередко возвращались и пересматривали уже казалось бы решенные вопросы.

Мы разобрались с тремя ключевыми вопросами цифровизации в процессе решения кейсов на основе данных нашего банка: стратегия, архитектура, портфель проектов.

Решения наших проектных команд были положены в основу программы цифровизации, которую мы затем вынесли на Совет директоров банка:

  • БИЗНЕС-КЕЙС (1): структура факторов трансформации банковского бизнеса применительно к профилю рисков и структуре действующией бизнес-модели нашего банка;
  •  БИЗНЕС-КЕЙС (2): направления цифровой трансформации бизнес-модели банка: мы выбрали архитектуру цифрового банковского бизнеса, определились направлениям развития   своей специализации  в цифровой экономике: поставщик продукта, агрегатор,  владелец инфраструктуры; определились с своим  виденьем нашей цифровой модели в целом,  включающей  пользовательский интерфейс, набор цифровых продуктов и сервисов и инфрастркутуру цифрового банка.
  • БИЗНЕС-КЕЙС (3): определились с этапами и стадиями цифровой трансформации операционной бизнес-модели банка для бизнес-направлений в разрезе фронт-(агрегаторы достаки банковских сервисов, Р2Р, ERP, E-commers …);Миддл- (интеграторы – В2В,AI, боты …);  Бэк-офиса (платформенные решения); 
  •  БИЗНЕС-КЕЙС (4): определились с цифровым профилем банка, который включает технологическую платформу, операционную модель, FinTech-партнерство  (электронанная индустрия),   технологическую  модуляризацию  и монетизацию операционной бизнес-модели банка
  • БИЗНЕС-КЕЙС (5):  осуществлена оценка эффективности различных сценариев проектных решений по трансформации бизнес-модели банка, определены цели по рискам и по эффективности (AoR, RoA,  RAROC, EVA, NPL , …); определены оптимальные уровни затрат, доходов, дивидендов (NII, NIM, EaR, OPEX, CoR, CIR, LaR…);  особо рассмотрены меры по капиталу (Н1.1, Н1.2, Н1.0,  RWA) и ликидности (Н2, Н3, Н4, LCR, NSFR  … ) в условиях перехода на цифровую бизнес-модель.

К тому же мы решили проблему стратегического партнерства по узловым вопросам перехода в цифру, что мы и заложили в бюджет по трансформации на ближайшие три года. Совет директоров повздыхал, конечно, перед перспективой остаться без дивидендов, но согласился.

Трудная, но творческая жизнь нам обеспечена!