Архивы МОДУЛЬ II: трансформация бизнес-модели банка - Страница 2 из 3

Хотите цифровой банк? Схема доклада СЕО Совету директоров!

Итак, на последнем заседании Совета директоров, нам указали, что у моего Правления банка оказывается нет реального стратегического плана перехода в цифру? И это несмотря на то, что мы основные бизнес-процессы (карты, потребкредиты) уже перевели в онлайн!!!

Мол, ваш план мероприятий по цифровизации является продолжением процесса перевода отдельных бизнес-процессов в онлайн, не более того! Начальству виднее! Вот так себя неожиданно проявил новый состав Совета директоров!

И вообще. С чем вы хотите выходить общее собрание акционеров (?), капитально пристыдили нас! Вот вам месяц и чтобы была программа и дорожная карта перехода банка в цифру к общему собранию акционеров. И точка! Иначе мы скоро потеряем банк. Панические статьи в СМИ типа: «Выживут только цифровые банки» сильно впечатлили членов Совета нашего банка.

Сразу после Совета директоров я собрал Правление. Оно началось с продолжительной молчаливой паузы. Все икали про себя ответ на один и тот же вопрос: что делать дальше! Хватит ли времени, и главное, компетенций на решение столь грандиозной задачи? Все наслышались о финтехнологиях, «песочницах» с FinTech, где проводятся эксперименты по их применению при Центральном банке, но образ цифрового банка у каждого был разный.

И, главное! У всех членов Правления было разное представление о МАСШТАБЕ ЗАДАЧ, которые себе нужно еще поставить, а потом их реализовать, перейдя, таким образом, на новую парадигму цифрового управления банком в цифровой экономике с оцифрованными участниками рынка!

И, вообще, сведения о цифровых банках у всех чисто внешние, поверхностные. Всем понятно, что построить цифровой банк с нуля легче чем его трансформировать из традиционной модели. А вот что там внутри банка в процессе трансформации в цифру происходит и чего это стоит разработчикам и акционерам секрет за семью печатями.

И, главное, как перейти из традиционной модели банка в цифровую бизнес-модель, как организовать этот процесс плавного перехода и трансформации в рамках одного банка, поскольку необходимо разработать подробный, всесторонний проект, а также программу его реализации с активным, ответственным участием, прежде всего, ТОП-менеджмента, включая правление, руководителей функциональных и линейных подразделений, а также ключевых бизнес-направлений банка в целом.

Абсолютно необходимы осознание всем коллективом банка неизбежной и, причем, ускоренной цифровизации в условиях раскрученной гонки за цифрой, принятие концепции цифрового банка, постановка стратегических целей и задач цифровизации с выходом на Совет директоров, разработка программы поэтапной цифровизации для функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений, вплоть до разработки подробной дорожной карты.

И даже реализовав все эти грандиозные планы по разработке цифровой бизнес-модели банка, со множеством переходных форм, совершенно понятно, что и этого мало!

Цифровая модернизация это непрерывный процесс, где скорость трансформации бизнес-модели банка в цифру становится конкурентных преимуществом на рынке банковских услуг, а отставание от трендов развития FinTech приведет к потере места на цифровом рынке.

Нужно создать механизм непрерывного и эффективного процесса совершенствования бизнес-модели банка, буквально в режиме реального времени, на основе организации внутреннего менеджмента в стиле Agile или (и) DevOps для эффективной конкуренции с FinTech-компаниям в борьбе за клиентов на рынке цифровых финансовых услуг в внутри клиентских экосистем.

Такая картина как глыба предстала (промелькнула) перед моим внутренним взором за те несколько минут паузы после начала заседания Правления банка.

О чем думали остальные члены Правления, оставалось только догадываться.

Ну, что будем делать, прервал паузу я и медленно обвел всех участников Правления взглядом!? Старались мне в глаза не смотреть, но что-то неожиданно интересное пристально рассматривали по сторонам и перед собой.

Хорошо, соберемся на следующей неделе в понедельник, остаток недели и в выходные серьезно нужно подумать, собраться с мыслями, а сегодня все устали от этой стрессовой обстановки, что нам уготовил новый Совет директоров.

Все облегченно вздохнули, медленно и вяло, опустив плечи разошлись.

Я прекрасно понимал, что инициатива должна исходить прежде всего от меня и глубоко задумался о том какой вектор задать на следующем заседании. У меня при этом наверно должны были светиться глаза энтузиазмом, но где найти источник вдохновения?!

Но на самом деле я морально был готов сложить с себя полномочия, свалить с души огромную ношу ответсвенности поскольку не мог на тот момент решить жизненно важную для банка стратегическую задачу, вернее я не был готов для ее решения ни теоретически, ни методически, в той степени чтобы возглавить и эмоционально зарядить Правление банка на подвиги. Лишь уязвленное самолюбие удерживало меня, буквально на самом волоске, от такого шага.

Проявлять слабость и неуверенность перед членами Правления не дает мне право на лидерство и руководство банком думал я. Для СЕО это просто недопустимо, если не позорно.

Я все-таки решил поискать решение своей проблемы, несмотря на глубокий внутренний кризис.

В конце-концов мне же ранее удавалось оперативно и достаточно эффективно решать текущие и перспективные задачи банка на протяжении пяти лет! Это признавали и Совет директоров (правда, его прошлом составе) и общее собрание акционеров. И так неожиданно и беспомощно все бросить, расписавшись в своем бессилии я тоже был не готов.

Итак, разберемся, где же я не доработал в личном плане? Почему не стал серьезным экспертом по FinTech-технологиям, когда наметились новые тенденции в банковском бизнесе. Оправдание меня одно, это постоянная текучка , желание во все влезть и контролировать по мелочам и непрерывная суета, («танки слева, танки справа»)?

Конечно-же, в первую очередь, через своих рекрутеров я должен был давно найти в банке, и на рынке труда соответствующих спецов (ЭКСПЕРТОВ), которые могли бы разработать реальную программу трансформации бизнес-модели банка в цифру с которой не стыдно было бы вылезти на Совет директоров.

Мой HR Director получив от меня срочное задание по поиску нужных кадров, которые, как мы помним, «решают все» мне сходу доложил, что таких спецов (ЭКСПЕРТОВ) в свободном режиме НЕТ. Мол ее штатные рекрутеры эту тему давно держат на контроле почуяв ветер перемен

Поэтому мне было с готовностью доложено, что все наиболее стоящие спецы возглавляют Fintech-стартапы, а те спецы, что там работают не помышляют в открытую о поиске новых компаний, за исключением тех случаев, когда «в тихую» ищут контакты, чтобы «продаться» по-дороже.

Fintech-стартапы в основном финансируют банки и, естественно, не подпускают к ним посторонних партнеров.

Раскрученные Fintech-стартапы оказывают услуги по внедрению отдельных элементов Fintech (бигдейт, облачные технологии, искусственный интеллект и пр.) по каким-то необоснованно завышенным ценам и срокам разработки проектов частичной цифровизации.

Известные крупные консалтинговые компании предлагают разработать проекты перехода в цифру с пожизненным сопровождением также с космическим бюджетом для банков из первой десятки.

Продвинутые цифровые банки хранят свои Fintech-секреты по цифровой трансформации за семью печатями, наслаждаясь своими конкретными преимуществами на рынке.

На конференциях по цифровому банкингу представители продвинутых банков и консалтинга говорят об индивидуальных трудностях развития Fintech по отдельным бизнес-направлениям, не охватывая этапы организационного решения проблемы.

И что же мы имеем?

Итак, что я установил в процессе своих ускоренных до предела изысканий и анализа лучших практик, так это, что перевод банка в цифру это сугубо индивидуальный проект, точнее, индивидуальный и непрерывный процесс, который нужно запускать во всем банке, и только потом уже искать на разных этапах этого процесса трансформации бизнес-партнерство (Fintech-стартапы) и экспертов (узких спецов) для решения конкретных задач для повышения эффективности этого проекта и бизнеса банка в целом.

Даже если мы найдем, в лучшем случае, несколько Fintech-специалистов или Fintech-стартап по приемлемой цене, то это не решает проблемы, так как трансформация традиционной бизнес-модели в цифровую это безусловно непрерывный процесс для всего коллектива банка и прежде всего для топ-менедмента, куда я отношу Правление, руководителей функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений на основе мотивации всего коллектива банка, которая должна постоянно поддерживаться как раз топ-менеджментом банка.

Но когда я на Совете директоров и на Правлении сообщу эти фундаментальные истины по цифровизации … Меня тут же спросят: так, что вы предлагаете? Что дальше? Где программа? Акции пока они еще в цене, нужно сбрасывать, пора уже избавляться?

Ответа на тот момент у меня не было! Вопрос с программой продолжал буровом свербить мое сознание. Вместе с тем, я как СЕО, который на протяжении пяти лет показывал не плохие результаты: достойные дивиденды для акционеров, хорошие премиальные для сотрудников, отличные бонусы для ТОП-менеджмента, сейчас не могу предложить им позитивную программу развития банка, хотя бы в качестве альтернативного сценария поведения банка на рынке на фоне развития цифровой экономики?

И что же, мне в этом публично на Совете директоров покаяться?

Конечно, нет! Мое самолюбие это не выдержит!

Мозг уже который день после Совета директоров лихорадочно работал. Надвигалось Правление, которое я перенес на понедельник! А, уже ночь с четверга на пятницу!

Тут меня резануло на фоне этого стресса (просто, как говорят, всплыло в памяти), что на моем прошлогоднем Факультете Повышения Квалификации в СПб, нам говорил один уважаемый доцент на лекции об опыте их научной группы по исследованию банковских систем, связанных с процессами цифровизации банков.

Они на основе изучения и систематизации лучших практик по цифровым банкам работали над созданием учебной онлайн-платформы по подготовке специалистов с актуальными КОМПЕТЕНЦИЯМИ непосредственно для работы в проектных офисах по трансформации в цифру. Ее прокатали на магистрантах и ФПКашниках, типа нас.

Я как-то тогда отнесся скептически. Тогда я думал, да, это интересно и перспективно, но это еще не про нас (это там у них), да и у меня, по ходу дела, не было возможности реально поучаствовать при решении бизнес-кейсов, поскольку меня вызвали срочно в банк в связи с крупным инцидентом по кассовой работе и я резко улетел, не получив удостоверение об окончании курсов!

Нужно порыться в IPad!

Что я, сгорая от нетерпения, сделал тут же! Словно мне соломинку подбросили с верху!

Я за нее как утопающий ухватился обеими руками.

Терять я думал уже нечего терять, «попытка не пытка».

Я открыл свой iPad, пошарил в интернете, хорошо, что нашел ссылки. У них на сайте имеется указание на то, что у них имеется решение этого вопроса. Так, просто! Такого не может быть! Рекламный ход?

А до расширенного Правления с участием топов осталось всего два дня. Нужно было срочно проверить их Banking System Research (BSR) возможности, результаты, отзывы коллег, которых я обзвонил. Сплошные вопросы, чтобы не вляпаться. Но эти проблемы еще пол дела.

Основная проблема состояла в том, что я сам-то воспитанный на банковской классике слабо понимал глубинные проблемы радикальной трансформации бизнес-модели банка и тем более организации такого перехода.

Помните, учебник Лаврушина — 11 стереотипных изданий «Банковское дело» вплоть до 2018 г.(хороший учебник для своего времени)? Отрывочные знания о цифровом банке я набирал на ФПК, и из интернета, в основном.

Речь шла в основном о возможностях, а как организовать цифровую трансформацию в банке ни слова, да я так перед собой и не ставил вопрос, так как не думал, что так скоро мне нужно будет делать в своем банке!

Но теперь, мало разработать программу с участием топ-менеджмента банка, дорожную карту еще нужно разработать, и, наконец, чтобы был переучен и подготовлен (или совсем заменен) основной операционный и IT-персонал банка и многое другое.

Опять на минуту показалось, что лучше написать заявление по «собственному» и поискать другой банк для продолжения карьеры. Но с другой стороны, что в других банках, скорее всего идут те же процессы, т.к. тенденции по цифровизации распространяются уже на все банки. От цифры уже никуда не деться.

Да, деваться не куда! Вперед!

Короче, вошел на сайт по ссылке, которая чудом сохранилась, я ее не сразу-то нашел.
Итак, что они предлагают. Учебную онлайн-платформу состоящую из двух учебных модулей и еще книга типа учебного пособия и модуль, как база знаний, для формирования компетенций эксперта по трансформации бизнес-модели банка в цифру.

Есть учебный план и программа с аннотациями. Продолжительность: по семестру на каждый из двух учебных модулей из расчета обучения без отрыва от производства (на рабочем месте) и стоит, сравнительно, не дорого (по крайней мере для банка)!

Посмотрел оглавление. Модуль I: Основы риск-менеджмента. Понравилось то, что банк представлен как система взаимосвязанных блоков в виде модели на основе международных Базельских принципов риск-менеджмента. Все говорят: модель, модель — теперь визуально понятно хоть, как она выглядит.

Все это сходу, наскоком, конечно не освоить, тем более что после каждой темы видео-уроки, тесты, задания (эссе). Чтобы перейти в следующую тему нужно набрать не менее 75% правильных ответов, иначе никак дальше не пройдешь. Серфинг здесь не пройдет!

Ну это правильно, знания нужно освоить заставляя мозг серьезно потрудиться, поскольку эти знания применяться на практике.
Хорошо, что в обучающем комплексе имеется электронная книга (учебное пособие). Перекачал на IPad, читаю вторую ночь. Здесь-то серфинг проходит запросто.

Но, главное! Модуль II: Эксперт по трансформации бизнес-модели банка, включает в себя пять ключевых кейсов, которые нужно решать проектной группой банка по переходу в цифру:

Модуль II содержит пять БИЗНЕС-КЕЙСОВ:

БИЗНЕС-КЕЙС (1): структура факторов трансформации банковского бизнеса;

БИЗНЕС-КЕЙС (2): направления цифровой трансформации бизнес-модели банка;

БИЗНЕС-КЕЙС (3): цифровая трансформация операционной бизнес-модели банка;

БИЗНЕС-КЕЙС (4): модуляризация и монетизация операционной бизнес-модели банка;

БИЗНЕС-КЕЙС (5): оценка эффективности проектных решений по трансформации бизнес-модели банка.

И потом, с выходом на программу и дорожную карту перехода банка в цифру. Вау, это же то, что нужно, точно, как в сказке!

В голове все мгновенно соединилось, как будто вспышка, озарение посетили меня.

Стала вырисовываться схема доклада, которую я попытался быстро набросать, чтобы не забыть существенные детали. Ну, Менделеев периодическую таблицу нарисовал.

Вот эта схема.

Во-первых, в начале в качестве исходного тезиса концепции перехода банка в цифру я провожу обоснование того, что перевод банка в цифру это безусловно непрерывный процесс для всего коллектива банка и прежде всего для топ-менедмента, куда я отношу Правление, руководителей функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений и, конечно группу IT-специалистов.

Они на основе разработок и реализации программы перевода банка в цифру обучают и мотивируют коллективы банка своих подразделений вовлекая их в трансформационные процессы.

Во-вторых, мы создаем в банке проектный офис, куда войдут наиболее подготовленные топ-менеджеры, которые должны обладать, прежде всего, базовым теоретическим и практическим уровнем компетенции, не ниже, Эксперта по трансформации бизнес-модели банка в цифру основанным на базе лучших мировых практик.

За лучшими практиками цифровизации необходимо будет организовать в проектном офисе непрерывное наблюдение (сбор и анализ данных о развитии этих лучших практик, так называемый, бенчмаркинг — в книге с сайта BSR этот метод («колесо бенчмаркинга») описан достаточно подробно).

В-третьих, для участников проектного офиса организовать обучение на онлайн-платформе BSR, заключив договор на организацию группового дистанционного обучения с возможностью решения участниками пяти ключевых бизнес-кейсов на основе исходных данных нашего банка с возможностью обсуждения промежуточных результатов полученных в процессе их решения участниками проектного офиса.

Лидирующей командой проектного офиса по каждому бизнес-кейсу принимается решение как по ключевому этапу программы перехода нашего банка в цифру с обсуждением и утверждением на Правлении банка.

Параллельно с разработкой программы разрабатывается дорожная карта по внедрению промежуточных этапов программы. Отдельные пункты дорожной карты по ключевым бизнес-процессам реализуются проектной группой.

В-четвертых, для решения сугубо конкретных узловых пунктов программы цифровизации (BigData, Искусственный Интеллект, БлокЧейн и пр.) в проектором офисе принимаются решения по привлечению наиболее продвинутых FinTech-стартапов.

После экономического обоснования эффективности решаемых задач с помощью FinTech-стартапов утверждается бюджет сотрудничества на Совете директоров или утверждаются альтернативные сценарии трансформации, которых к тому времени будет выше крыши.

В чем я окончательно убедился и проникся решимостью, так это с акцентом выступить с тезисом на Совете директоров, что ответы на данный жизненно важный вопрос о радикальной трансформации бизнес-модели банка должна решать команда экспертов непосредственно нашего банка, которая должная перерасти в проектный офис по переходу в цифру.

Проектный офис, основу которого составит Топ-менеджмент банка должен замотивировать весь коллектив банка через систему эффективного онлайн-обучения на основе изучения и апробации лучшего опыта банковской системы (бенчмаркинг), а также с помощью соответствующей KPI.

Критически важно то, что система обучения, подготовки персонала банка к радикальной трансформации бизнес-модели должна быть органически встроена в бизнес-модель банка так как это непрерывный сугубо индивидуальный процесс присущий каждому банку со своей структурой бизнеса.

Найти ценные кадры на открытом рынке труда для постоянно развивающейся модели, как подсказывает мой отнюдь не маленький опыт, трудно, дорого, да и не практично.

На Совете директоров непременно должен четко прозвучать тезис о том, что для успешного перехода банка в цифру в основу нашей корпоративной культуры в банке должно быть положено следующее кредо:

Квалифицированный персонал, готовый к постоянному развитию и изменениям. Кросс-функциональные команды (центры компетенции), составленные из экспертов по разным направлениям и работающие совместно на постоянной основе по совершенствованию цифровой бизнес-модели. Корпоративная культура банка должна быть ориентирована на цифровой бизнес, инновации и высокий уровень культуры риск-менеджмента.

Поддержание высокого уровня экспертности в банке необходимо осуществлять на базе организации непрерывной системы внутрибанковского обучения и исследования лучших мировых практик цифровизации бизнес-процессов (бенчмаркинг). Мы для начала используем Banking System Research (BSR)с которыми буду предлагать заключить договор о сотрудничестве.

Совет Директоров: Когда же наш банк станет цифровым?

Когда вся драма позади, можно и рассказать, что больше всего запало в память.

В конце прошлого года состоялось заседание Совета Директоров банка, посвящённое предварительным итогам года и подготовке к общему собранию акционеров, где предполагалось скорректировать стратегию развития банка с учетом внедрения в банковский бизнес новых технологий на фоне кризисных явлений в экономики в целом.

Разумеется, на этом заседании я, как председатель правления банка (CEO, как принято говорить в международных кругах) был центральной фигурой.

Настроение было, с одной стороны приподнятое, так как удалось добиться неплохих результатов по итогам года.

У меня «в рукаве» были предложения по бонусам топ-менеджменту, да и сам я ожидал каких-то вознаграждений приличных от Совета директоров.
Из ТОПов, как мне казалось, я выжал последние соки в плане достижения целей по бизнес-плану и разработке дельных предложений развития банка на перспективу, конечно, в рамках того, как я эту перспективу видел.

Действительно, по данным McKinsey&Company признаки того, что банковский сектор вошел в позднюю фазу экономического цикла очевидны: рост доходов и выручки замедляется, при этом кредиты подросли всего на 4% в 2018 году—самые низкие за последние пять лет, что на 150 базисных пункта ниже номинального роста ВВП в мире.

Почти 60% банков получают доходность ниже стоимости собственного капитала. Продолжительное экономическое замедление с низкими или даже отрицательными процентными ставками может привести к дальнейшему хаосу.

Наш банк, хотя и с большим трудом, удержался на рынке банковских услуг на своих позициях. Эти обнаглевшие Финтехи зашли на нашу поляну и отъели 10-15% комиссии на рынке платежей, но мы, только за счет расширения привлечения более рисковых кредитов физлицам и ипотеки компенсировали эти потери нашей доходной базы.

Снижение ставок по депозитам, хотя и дали нам необходимую маржу для формирования прибыли, но плавно просели пассивы.
Непроцентные расходы урезали, ниже некуда (все стонут), численность вспомогательных подразделений ужали, позакрывали филиалы и оперкассы — пошли жалобы от клиентов. Короче с затратами дошли до предела.

Нормативы ликвидности были временами на пределе. Хорошо, что межбанк, РЕПО выручили в нужный момент, когда с ликвидностью была напряженка.

По технологиям. Кредиты, депозиты, банковские карты ускоренно провели в онлайн. Риски, конечно, по осени будем считать. Такие преобразования влетели банку в копеечку, но без технологий рынок теперь не удержать. Не хуже чем у других, во всяком случае. Есть что предъявить Совету директоров.

Несмотря на кризисные явления в экономике, ЦБ вместо того, чтобы разобраться с финтехами открывают им лазейку к счетам клиентов банков через API, кроме того усиливают давление по отчетности, бухучету, кибербезопасности и Базелю, + проверки ЦБ, ревизии — вообще не продохнуть. С новым ПО можно было разориться.

В таких условиях выдержать все требования по капиталу (хотя и на пределе), получить ROE около 10% и неплохие виды на дивиденды для наших акционеров по итогам года чего стоят. Хоть и не подвиг, но пусть поищут, кто бы им это обеспечил!

С отчетом по году все прошло, на удивление, почти без вопросов, а по перспективам новый председатель Совета директоров (большой любитель дорогих сигар и виски), заявляет, что этим планом банк вряд можно ли спасти от убытков и банкротства в на горизонте 2-3 лет!

И кроме того, у Правления банка оказывается нет реального стратегического плана перехода в цифру? Мол, ваш план мероприятий — латание дыр! И вообще. С чем вы хотите выходить общее собрание акционеров?

А, не много ли он хочет(?), подумал и про себя! Как мне потом сказали, вид у меня был растерянный и возмущенный.

Короче. Новый председатель Совета ультимативно, несмотря на наши подвиги, заявил: Вот вам месяц и чтобы была оптимальная программа перехода в цифру! С инвестициями будем думать!

Да, полный провал. А я то про награды мечтал или хотя бы про благодарность какую-то за такие-то муки.

Тут отставкой пахнет! Что делать! Это все досужие разговоры про БигДейт, искусственный интеллект, блокчейн, облачные технологии и т.д., а им прямо сразу цифровой банк подавай.

Это же совершенно новая бизнес-модель, это совсем другой банк. Они вообще, какой банк-то покупали? Так я про себя ругался.

Нужно было, конечно, успокоиться. Заявление я еще успею написать! Да и Правление может счесть мое заявление за малодушие и слабость. Нужно подумать! В общем, с этим нужно переспать. Про первую ночь после этого заседания отдельная история.

Никогда не догадаетесь чем это все закончилось …

Соберусь с мыслями, может опишу наши приключения.

Роль СЕО на пути к цифровому банку

Для сотрудников банка, которые в потоке информации о путях развития банковского бизнеса встречают публикации типа «Выживут только цифровые банки», «Трансформация банка в цифру или банкротство» и т.д. и т.п. важно вовремя разобраться, что происходит с их банком на фоне всеобщей цифровизации. Находится ли банк в тренде трансформации бизнес-модели в цифру или он в обозримом будущем окажется на обочине.

Это важный вопрос для молодых специалистов , которые пришли в банк делать карьеру, а также для акционеров, которые должны вовремя решить вопрос о перспективах изменения стоимости своих акций.

Аналитики, которые активно изучают лучшие практики цифровизации банков выделяют основные факторы, которые повышают шансы банка стать цифровым.

На первом месте стоит фактор готовности главного исполнительного директора, CEO (Chief Executive Officer) организовать и возглавить процесс трансформации бизнес-модели банка в цифровую экономику.

Кроме того, Совет директоров банка, который выражает интересы акционеров, также должен быть достаточно компетентным, чтобы такие задачи перед СЕО реально ставить, и руководствоваться при выборе компетентного СЕО, а также при подборе состава HR-менеджеров, которые работают непосредственно с персоналом, осуществляют подбор, адаптацию, оценку, продвижение, обучение сотрудников соответствующим цифровым компетенциям.

Безусловно, на должности СЕО должен быть специалист, а лучше эксперт, который осознает жизненную важность использования FinTeh в банковском бизнесе до такой степени, что считает абсолютно необходимым провозгласить в качестве миссии банка развитие цифрового бизнеса и цифровой экосистемы банка.

Именно такая постановка, как показывает анализ лучших практик является принципиально важной.

Кроме того, если СЕО под действием новых веяний в банковском бизнесе создает новый департамент типа «Цифровой трансформации» и назначает соответствующего зама с целью продемонстрировать приверженность новым технологиям перед акционерами, то это резко понижает шансы традиционного банка стать цифровым.

Первостепенная задача СЕО собрать мотивированную группу единомышленников на уровне более узких специальностей в статусе экспертов в своем направлении, организовать проектный офис в рамках которого наладить взаимодействие ведущих специалистов бизнес-направлений, риск-менеджеров, аудиторов, руководителей ключевых подразделений банка для разработки программы перехода на рельсы FinTeh, а также дорожной карты трансформации бизнес-модели банка в цифру.

Причем должна быть решена задача максимально вовлечения и мотивации для переквалификации и эффективной деятельностями в новых условиях через KPI всех сотрудников банка в процесс перехода его на цифровые технологии.

Задача для СЕО, который намерен организовать и возглавить трансформацию банка в FinTeh-компанию осложняется тем, что в его банке и на рынке трудовых ресурсов трудно, если вообще возможно, найти узких или широких спецов в статусе экспертов для разработки и реализации программы цифровизации. Имеющиеся специалисты с актуальными компетенциями работают в FinTeh-стартапах.

Вузы пока не готовят соответствующих специалистов, вследствие отсутствия таких специальностей, учебных программ, а методички на данную тему еще не написаны.

Для формирования компетенций экспертов по трансформации необходимо в рамках данного банка, как минимум, иметь учебную платформу, цель которой будет на первом этапе, будет формирование теоретических и методических знаний по риск-менеждменту и FinTeh, а на втором этапе, изучение лучших практик трансформации банковского бизнеса в режиме реального времени.

Эта платформа должна быть интегрирована на рабочих местах специалистов вовлеченных в разработку программы и дорожной карты.

Такая платформа на основе агрегации теоретических и методических основ, а также на основе изучения лучших мировых практик цифровизации создана и протестирована в рамках магистерской программы группой Banking System Research (BSR).

С помощью платформы в банке появляется реальная возможность реализовать в режиме онлайн стартовую функцию: формирование базовых компетенций экспертов с учетом передового опыта и знаний.

Платформа предосталяет реальную возможность разработать, применительно к специфики банка, рабочую программу трансформации бизнес-модели банка в цифру путем решения пяти ключевых кейсов, которые лягут в основу дорожной карты перехода банка в цифру.

Таким образом, в банке, где глава департамента по «Цифифровым технологиям отчитывается перед СЕО на Пралении банка о проделанной за год работе, можно с уверенностью утверждать, что этот банк с традиционной бизнес-моделью не способен будет перейти ни в целом, ни по частям на цифровую парадигму управления банковским бизнесом.

В этом случае специалисты банка, выпускники вузов с академическим образованиям в ближайшее время не получат уникальный опыт работы в команде реформаторов, которым предоставлена по жизни возможность на фоне системно-структурного кризиса и пандемии сформировать конкурентоспособную бизнес-модель банка.

Им, видимо, нужно приобрести соответствующие компетенции в онлайн-режиме, затем заявить свое новое CV на рынке трудовых ресурсов и найти банк, где выполняется главное условие цифровой трансформации:

СЕО должен возглавить цифровую миссию банка. Поверьте нам, именно такой СЕО сейчас усиленно ищет соответствующих специалистов в свою команду экспертов.

Совету директоров, в свою очередь, следует поискать на должность СЕО банка увлеченного FinTeh-технологиями риск-менеджера с организаторскими способностями и компетенциями эксперта, а также с навыками командной работы . В противном случае акционеры реально могут потерять вложенный в банк капитал.

6 апреля, 2020

Выживут только цифровые банки

О возможности наступления финансового, экономического, да и системного, на подобие кризиса 2008-го года аналитики говорят уже давно, тем более что 10-й цикл уже миновал два года назад. Но кризисы наступают, как всегда, неожиданно по невероятному стечению известных обстоятельств, причин и факторов. Уникальность настоящего момента состоит в том, что сейчас мы можем со всей очевидностью утверждать, что до финансового, экономического, да и структурно-системного кризиса с затяжной рецессией уже подать рукой. Все это не за горами и наверняка наступит в самое ближайшее, и мы сможем за их разворачиваем наблюдать.

Пандемия как идеальный шторм в мировом масштабе предельно обостряет все отрицательные факторы. Всеобщая цифровизация финансовых и социально-экономических сфер информационного сообщества становится не просто важным трендом эволюционного развития. Цифровизация превратилась в жесткий критерий жизнеспособности финансовых, банковских и социальных структур мирового сообщества, поскольку лишь она может может обеспечить эффективность бизнеса в условиях глобального кризиса.

Банки, которые неформально не стали цифровыми, а только всего лишь перевели отдельные бизнес-процессы в онлайн, также обречены на вымирание.
Что же из себя представляет цифровой банк?

Вот семь ключевых особенностей, которые делают банк не формально ЦИФРОВЫМ БАНКОМ в отличии от классического традиционного банка:

1.Главная черта цифрового банка, — это наличие у него цифрового ядра. По сути, цифровой ядро представляет собой базу данных, хранилище информации с упорядоченной инфраструктурой, к которому можно получить внутренний и внешний доступ по IP (Internet Protocol) — это уникальный номер хранилища данных, или, как более принято – адрес, по которому оно фиксируется в сети – внутренней (локальной) или внешней (глобальной).

На базе цифрового ядра осуществляется создание и развитие платформы для удаленной идентификации, что позволяютсяет перевести финансовые услуги в цифровую среду, повысить доступность финансовых услуг для потребителей финансовом рынке.

2.Создание платформы для удаленной идентификации обеспечивает дистанционное получение услуг физическими и юридическим лицами с использованием единой системы идентификации и аутентификации (ЕСИА) и биометрической системы.

По соответствующему алгоритму потенциальный клиент имеет возможность получить доступ к цифровому ядру посредством цифровых каналов через сеть интернет. Поскольку у банка имеется цифровое ядро он будет знать о любых попытках доступа клиента (посетителя) к соответствующим его интересам приложениям (например, ипотечный калькулятор) и сервисам.

3. Банк в свою очередь через цифровые каналы, контакты (точки доступа) имеет возможность получить доступ к экосистеме клиента, к его цифровой среде обитания, включающей деловую и бытовую сферы существования:

4. Организационная структура цифрового банка должна быть адаптирована к цифровому формату обмена данными, осуществлению цифрового маркетинга и организации доступа к услугам банка для их монетизации.

Цифровой банк по сети интернет по различным каналам имеет доступ к базам данных, хранилищам партнёров банка, а также через социальные сети и медиа-сервисы.

Банк используя облачные технологии, большие данные и искусственный интеллект создает цифровую модель клиента с учетом его психотипа, а также осуществляет сегментацию клиентской базы по различным признакам (возрастная группа, потребительские наклонности, проф.принадлежность, социальный статус и пр.и многое другое) для создания индивидуализированных предложений потенциальным и действующим клиентам банка.

Чем глубже банк может интегрироваться в клиентскую экосистему, чем лучше банк может обеспечить клиенту доступ к приложениям и сервисам банка, находящимся на его цифровом ядре, тем больше банк может рассчитывать на формирование доходной составляющей своего бизнеса.

5. Цифровой банк не продает услуги, он обеспечивает доступ к приложениям и сервисам банка в которых клиент нуждается в данный момент находясь в определенной жизненной жизненной позиции в процессе учебы, спорта, путешествия, покупки (замены на новый) автомобиля, покупки (расширения) жилья, обучения и пр.

6. Клиент в условиях конкуренции на цифровом рынке (маркетплейсе) должен прекрасно понимать, в соответствии со своим опытом, ценность и предложенных ему услуг и сервисов банка с точки зрения их стоимости, удобства и уместности, поскольку он может являться одновременно клиентом других банков и финтех-компаний. Цифровой банк должен предоставить клиенту право выбора приложений и сервисов и если клиенту он не способен предоставить оптимальную услугу, то должен предложить партнерский продукт на маркетплейсе, м.б. за определенную комиссию.

Доверие к банку завоеванное таким путем рождает лояльность клиента к банку и служит базой для реализации лайфстайл партнерства в режиме в реальном режиме времени.

7. Скорость адаптации приложений и сервисов банка к клиентскому опыту является конкурентным преимуществом пред другими цифровыми банками и финтехкомпаниями.

4 декабря, 2019

Главы крупнейших корпораций США отказались считать прибыль главной целью.Что происходит и что это значит?

Главы крупнейших американских компаний призывают инвестировать в сотрудников и сообщества, а не только обслуживать интересы акционеров.

Руководители 181 компании из США утвердили обновленное заявление о корпоративных целях. Соответствующее заявление подписали в том числе руководители Apple и Amazon.

Авторы заявления отметили, что «принципы корпоративного управления» публиковались с 1978 года и во всех версиях документа начиная с 1997 года говорилось, что корпорации существуют в первую очередь, чтобы служить их акционерам (прибыль, дивиденды).

Однако это утверждение не соответствует тому, как видят ситуацию подписавшие обновленный документ главы компаний.

Так, теперь помимо пункта о работе на благо интересов акционеров в нем говорится о приверженности созданию ценности для клиентов (чтобы их удержать в современных условиях), инвестициям в сотрудников (чтобы избежать социального взрыва), честной и этичной работе с партнерами . Жизнь, как говорится, заставила!

… приверженность созданию ценности для клиентов (VALUE)

FinTech, бурная цифровизация экономики привели к тому, что действующие и потенциальные клиенты компаний ушли с головой в цифровое пространство своей экосистемы (работа (карьера), жилье,

отдых, здоровье, образование, рынки товаров и услуг, спорт, мультимедиа и пр. и стали клиентами тех многочисленных компаний, которые во всех точках доступа к цифровому пространству стали предоставлять разнообразные услуги (продукцию) в сети интернет.

У компаний, которые хотят удержаться на цифровом рынке нет другого

пути как оцифровать клиента с целью создания цифровой модели клиента в динамике (на протяжении его полного жизненного цикла) со всеми его потребностями, психофизиологическими особенностями, трудностями жизни в его экосистеме, с тем, чтобы предложить ему на каждом отрезке жизни (карьеры) вариант эффективного решения его проблем (задач, трудностей и пр.) некую ценность (value) включающую цепочку юридических, финансовых, банковских, услуг здравоохранения, отдыха, улучшения жилья, замены авто и бытовой техники и т.д. и т.п.

Задача компаний, т.о. состоит в том, чтобы предложить (ненавязчиво, через все возможные каналы доступа) это самое — VALUE с учетом его всех индивидуальных особенностей.

Для удовлетворения потребностей клиентов универсальные банки превращаются в интеграторов поставщиков моно услуг, которые он соединяет на выстраиваемых ими платформах (маркетплейсах) и предлагают клиентам уже в комплексе для решения индивидуальных проблем на конкретном этапе его жизни — в нужный момент и в нужном месте технологично (расширить жилье, купить автомобиль, поправить здоровье, повысить образовательный уровень и пр.).

Не исключается вариант преобразования банков в результате конкурентной борьбы в поставщиков специализированных моно услуг в банки монолайнеры, еще их называют нишевыми игроками.

Для выстраивания цифровой динамичной (живой) модели клиента как раз и служит весь комплекс финтеха, на который банки не жалеют инвестиций:

Вокруг (внутри и снаружи) цифровой, облачной экосреды в центре которой находится КЛИЕНТ (сфера жизни, деловая среда) банки путем использования Фин-технологий через различные цифровые каналы пытаются создать адекватную цифровую модель клиента с целью формирования индивидуальных бизнес-предложений методом агрегации набора полезных для реализации карьерных и жизненных функций клиента финансовых, нефинансовых услуг.

Таким образом, теперь не прибыль, а VALUE является главным показателем (целью) эффективности адекватной современным условиям бизнес-модели банков. Миссия каждого банка стоит в том, чтобы сформулировать, то как они понимают новую фундаментальную категорию — VALUE в отношении своего клиента.

Для этого банки должным осуществить в максимально короткие сроки радикальную трансформацию своих бизнес-моделей с целью эффективного перехода в цифру.

К сожалению, некоторые банки до сих пор полагают, что перевод отдельных бизнес-направлений своей деятельности в интернет является достаточным, чтобы быть конкурентоспособными в будущем!

Скорость трансформации бизнес-модели

С.МИНДРИН

В условиях тотальной цифровизации и FinTech революции главными конкурентными преимуществами для выживания бизнеса становится скорость трансформации бизнес-модели для адаптации ее внутреннего состояния внешним внешним рыночным условиям и клиентскому опыту действующих и потенциальных клиентов.

Кто отстал, тот проиграл!

Как распределить инвестиции для этих стремительных изменений в действующем бизнесе., чтобы действующий бизнес не рухнул и успеть сделать необходимые преобразования!

Это стратегическая задача для Совета директоров, Правления, главного исполнительного директора, CEO (Chief Executive Officer), финансового директора CFO (Chief Financial Officer), CBDO (chief business officer, chief business development officer) — директора по развитию бизнеса, CRMO (chief risk management officer) — директора по управлению рисками, в частности.

Для этого KPMG выделили три типа инноваций, которые стали типичными для разных отраслей, но которые стоит определить более четко:

1. Инкрементные — иногда называемые «базовыми» или «горизонтальными инновациями» (H1), они обычно служат существующим клиентам или рынкам.
Они могут включать новые, улучшенные, усовершенствованные или «постепенно улучшающиеся» продукты или услуги. Эти нововведения обычно тесно связаны с основным бизнесом.

2. Смежные. Эти инновации, часто называемые инновациями «Horizon 2» (H2), обычно включают расширение до «смежного» сегмента бизнеса или клиента Эти инновации обычно используют опыт или возможности компании по-новому (частичное обновление).

3. Трансформация — иногда называемая «прорывом», «Horizon 3» (H3) или прорывной инновацией. Трансформационная инновация включает в себя создание совершенно новых бизнес-направлений, предприятий для обслуживания новых рынков и новых клиентов.

Трансформационные инновации, наиболее подверженные риску инноваций. Они часто требуют особой поддержке в виде проектного офиса или группы экспертов.

Мы видим из рисунка (выше), что крупные лидеры рынка уделяют радикальной трансформации больше внимания (инвестиций в данном случае) в своих стратегических планах развития. Крупные предприятия (вкл.банки, где FinTech активнее всего проникает в бизнес-процессы) в условиях перехода к цифровым технологиям (цифровые рынки (платформы) маркетплейсы, API, AI, интернет вещей и т.д.) более всего рискуют потерять уже освоенные рынки и опоздать на новые рынки своих клиентов с новым клиентским опытом в сфере цифровых технологий.

Данная формула инновационного менеджмента также применяется (не без успеха) в банковском бизнесе.

Важнейшим контуром клиентской платформы организации маркетинга является тримодальная организация маркетинга, как абсолютно необходимый элемент для адаптации бизнес-модели банка к рыночной волатильности.
Клиент, как центр экосистемы банка, в большинстве случаев является, одновременно, клиентом других банков, финансовых компаний и финтех-компаний, которые ему стремятся предоставить продвинутый, разнообразный клиентский опыт конкурентных услуг по конкурентным ценам.
Задача руководства банком (CEO, CRO и CFO) выработать оптимальную стратегию финансирования и обеспечить организационную поддержку трансформации бизнес модели в соотвествии с запросами рынка и цифровизацией экономики. Задача менеджмента банка стать ЭКСПЕРТАМИ по трансформации бизнес-модели банка.

Benchmarking Innovation Impact 2020

14 ноября, 2019

План мероприятий («дорожная карта») включает концепции RegTech и SupTech, проекты, находящиеся на этапе реализации, а также инициативы, учитывающие предложения участников финансового рынка. Документ разработан для обеспечения эффективного и высокотехнологичного регулирования и надзора Банком России.

RegTech (Regulatory Technology) – технологии, используемые для упрощения выполнения финансовыми организациями регуляторных требований. SupTech (Supervisory Technology) – технологии, используемые регуляторами для повышения эффективности регулирования и надзора за деятельностью участников финансового рынка.

Реализация «дорожной карты» позволит:

– снизить регуляторную нагрузку на поднадзорные организации;

– повысить качество деятельности Банка России в сфере контроля и надзора;

– оптимизировать процессы соблюдения требований Банка России участниками финансового рынка.

Развитие и внедрение новых цифровых технологий в деятельности как Банка России, так и участников финансового рынка являются одной из стратегических задач Банка России, реализация которой должна внести значительный вклад в повышение эффективности надзора и регулирования.

Банк России

Смотрите план мероприятий Банка России

9 октября 2019 года

Плохое управление снизило рейтинги для трети российских банков

11 июля, 2019

Для банков из СНГ характерен риск плохого корпоративного управления, считают в Moody’s. Особо остро стоит проблема в России, где эксперты выделяют риски зависимости банков от единственного акционера и кредитования связанных сторон.

Некачественное корпоративное управление в российских банках негативно влияет на их кредитные рейтинги, сообщила младший вице-президент Moody’s Светлана Павлова на банковской конференции рейтингового агентства.

Агентство при присвоении кредитных рейтингов банкам в странах СНГ для 18 из 101 банка делает поправку в сторону снижения из-за рисков, связанных с качеством корпоративного управления. 16 из этих 18 банков работают в России. Moody’s рейтингует около 50 российских банков (80% банковской системы России по активам), и на рейтинги почти трети этих банков негативно влияет качество корпоративного управления, уточнила РБК Павлова.

Для российских банков некачественное управление — это наиболее актуальный риск в сравнении с зарубежными кредитными организациями, рассказала она. В среднем в мире влияние такого риска на кредитный рейтинг фиксируется в 8% случаев, в СНГ — в 18%, а в России — примерно в 30%.

Риски ключевой персоны

У российской банковской системы есть и другая особенность. Если во всем мире в подавляющем большинстве случав негативная корректировка рейтинга при некачественном управлении происходит из-за ошибок менеджмента, выбора неправильных стратегии или бизнес-плана, то в России более чем в 50% случаев речь идет о высоких рисках зависимости от ключевой персоны либо кредитования связанных сторон.

«Риск ключевой персоны — это риск существенной зависимости бизнеса банка от некоего ключевого человека. Как правило, в наших реалиях этим ключевым человеком является основной акционер банка», — объясняла Павлова. Более того, такие риски взаимосвязаны. Например, в банках, рейтинги которых были скорректированы из-за риска зависимости от ключевой персоны, в среднем на займы аффилированным сторонам приходится 20% от портфеля, когда по системе — 5%.

«В хорошие времена этот основной акционер генерирует банку бизнес, приводит клиентов, решает какие-то вопросы. Если вдруг у этого ключевого акционера по каким-то причинам наступают плохие времена, то он, к сожалению, начинает генерировать для банка проблемы, в том числе связанные с кредитованием связанных сторон», — отметила аналитик.

То, что в неудачные времена наличие ключевой персоны в российских реалиях несет и другие риски для банка, подтверждается мотивами, которые ЦБ приводил при отзыве лицензии у российских банков в 2018–2019 годах. За этот период регулятор отозвал лицензии у 60 банков. В 60% случаях поводом для отзыва лицензий стала совокупность плохого корпоративного управления и финансовых причин, подсчитали в Moody’s.

Связь с отзывами лицензий и санациями

Отмывание денег, вывод активов, очевидно, скорее относятся к качеству управления банками, качество активов и достаточность капитала относятся к причинам финансового характера, указала Павлова. «Плохое корпоративное управление влечет за собой реальные финансовые потери и, к сожалению или счастью, отзыв лицензии», — делает вывод эксперт.

ЦБ, впрочем, не всегда отзывает лицензию у банков с такими проблемами.

«ФК Открытие», Промсвязьбанк и Московский индустриальный банк страдали от таких же проблем, но их ЦБ забрал на санацию. Для них риски, связанные с качеством управления, сохраняются. В рейтинговом агентстве считают, что «существует некая неопределенность относительно их стратегии».

Ярким случаем кредитования сторон, связанных с акционером, является ситуация вокруг банка «Югра», лишившегося лицензии летом 2017 года. ЦБ заявлял, что в банке практически вообще не было кредитов, выданных не связанным с акционером компаниям.

В Moody’s ожидают, что меры Центробанка могут изменить ситуацию в банковском секторе в лучшую сторону, на что повлияет в том числе жесткий подход ЦБ к регулированию сделок со связанными сторонами. Но при общем улучшении ситуации структурных изменений в секторе в Moody’s не ждут.

Автор: Павел Казарновский

Источник — РБК

О внедрении в российском регулировании новых подходов к оценке кредитного риска

11 июля, 2019

Банк России начиная с 2019 года в рамках развития регулирования, стимулирующего кредитную поддержку экономики, осуществляет поэтапный процесс изменения порядка расчета нормативов достаточности собственных средств (капитала) банка и внедрения нового стандартизированного подхода к оценке кредитного риска1.

На первом этапе реализованы изменения в части оценки кредитного риска в отношении суверенных заемщиков на основании внешних рейтингов долгосрочной кредитоспособности, которые вступили в силу в июне 2019 года. Это позволяет снизить требования к суверенным заемщикам и по кредитам с экспортными гарантиями с 100 до 50%, то есть в 2 раза.

В III квартале 2019 года запланировано опубликование проекта новой редакции Инструкции № 180-И (предполагаемая дата вступления в силу — 1 января 2020 года) с подходом к оценке кредитного риска по требованиям к банкам и корпоративным заемщикам в зависимости от уровня кредитоспособности заемщика и показателей его деятельности.

По требованиям к корпоративным заемщикам планируется выделить категорию «инвестиционный класс» с пониженным коэффициентом риска 65% (в настоящее время оцениваемых с коэффициентом риска 100%) при одновременном соблюдении условий: отнесение их к I или II категории качества в соответствии с положениями Банка России от 28.06.2017 № 590-П и от 23.10.2017 № 611-П и допуск ценных бумаг заемщика к торгам на организованном рынке ценных бумаг.

Предполагается также установить пониженный коэффициент риска 85% по требованиям к субъектам малого и среднего предпринимательства, оцениваемым на индивидуальной основе (в настоящее время применяется коэффициент риска 100%), если требования к указанным заемщикам отнесены к I–II категориям качества в соответствии с Положением Банка России № 590-П и Положением Банка России № 611-П и по ним отсутствуют просроченные платежи. По требованиям к субъектам малого и среднего предпринимательства, оцениваемым на портфельной основе, соответствующим критериям, установленным действующей редакцией Инструкции № 180-И, сохраняется пониженный коэффициент риска 75%.

В отношении требований к банкам будет применяться подход, в соответствии с которым установление коэффициентов риска будет зависеть от отнесения банка к классам «А» («А*»), «В» или «С», определенным в документе БКБН1, исходя из уровня их кредитоспособности, а также соблюдения ими установленных в стране их регистрации обязательных нормативов и минимальных значений надбавок к нормативам достаточности капитала банка.

По краткосрочным требованиям к банкам классов «А» и «В» (вне зависимости от валюты их номинирования) будут применяться коэффициенты риска 20 и 50% соответственно, по прочим требованиям к банкам класса «А» («А*») — 40% (30%), к банкам класса «В» — 75%. Требования к банкам класса «С» (не соблюдающим обязательные нормативы) будут взвешиваться с коэффициентом риска 150%.

Требования к международным банкам развития (не включенным в список международных финансовых организаций, в отношении которых в соответствии с документом БКБН1 применяется коэффициент риска 0%) будут взвешиваться с коэффициентом риска 50%.

Одновременно будут уточнены подходы к расчету кредитного риска в части установления повышенного коэффициента риска по вложениям в некотируемые спекулятивные акции (доли) юридических лиц в размере 400% и применения повышенного коэффициента риска 150% по необеспеченным просроченным кредитам (если резерв по ним сформирован в размере менее 20%), а также по условным обязательствам кредитного характера без риска с установлением по ним коэффициента кредитной конверсии 0,1 (вместо 0).

Предполагается, что данные подходы за счет снижения общей суммы активов, взвешенных по уровню риска, позволят высвободить капитал банков и обеспечить дополнительные возможности для кредитования реального сектора экономики. При этом совокупная величина активов и условных обязательств кредитного характера, по которым повышаются коэффициенты риска, с учетом установления переходного периода для банков и отдельных исключений не окажет существенного негативного влияния на показатели банковской системы.

На следующем этапе внедрения нового стандартизированного подхода к оценке кредитного риска (в 2020 году, с вступлением в силу с 1 января 2021 года) планируется изменение подходов к оценке ипотечных и потребительских кредитов с ожидаемым положительным эффектом на показатели достаточности капитала банков.

Полный текст материалов БКБН1 на английском языке доступен в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» на официальном сайтеБанка международных расчетов.

_______________

1 Документ Базельского комитета по банковскому надзору «Basel III: Finalising post-crisis reforms» (December 2017).

Пресс-служба Банка России

3 июля 2019 года

Цифровой профиль протестируют банки из топ-30

30 марта, 2019

“Пилотный проект на финансовом рынке включает в себя 16 банков. На самом деле, желающих банков больше, но мы отобрали крупнейшие для того, чтобы все технологии и все процессы с ними отладить”, – отметила О. Скоробогатова.

По словам О. Скоробогатовой, отобранные кредитные организации входят в 30-ку крупнейших банков в России. Помимо кредитных организаций, в пилотном проекте примут участие три страховые компании и четыре поставщика данных: Федеральная налоговая служба, Пенсионный фонд России, МВД и Росеестр.

“И продукты, которые мы в рамках пилота хотим в цифровом профиле попробовать, – это кредит, который может выдавать как в отделении, так и дистанционно, ОСАГО, каско”, – добавила она.

Предполагается, что пилотный проект будет запущен в апреле-мае этого года, итог планируется подвести в апреле 2020 года.

По материалам ТАСС

Эксперт трансформации
бизнес-модели банка

Banking system research (BSR)

МОДУЛЬ II: трансформация бизнес-модели банка