Программа принята: цифровому банку быть!
Вот и состоялось расширенное Правление (по мимо членов, начальники служб отделов, бизнес-направлений — топ-менеджмент) отложенное сразу после разгромного Совета директоров (нового состава), где нам указали на отсутствие программы перехода банка в цифру для обсуждения на общем собрании акционеров для оценки перспектив развития на фоне FinTech-компаний, хотя мы уже реально перевели в онлайн два ключевых бизнес-процесса.
После недели мучительных размышлений над вопросом «или-или»:
Первое — или написать заявление об отставке, поскольку на тот момент не имел позитивной программы или хотя бы какой-то внятной концепции по организации перехода в цифру;
Второе — или собраться с мыслями соединив все отрывочные представления по организации цифрового бизнеса, полученные ранее, посмотреть лучшие практики, поговорить со специалистами, дать задание службе HR по управлению персоналом и пр.
Я выбрал все-таки для себя второе, о чем я писал ранее. Но теперь я должен выйти на Правление с этим предложением и не продавливать положительное решение, а получить одобрение, поддержку и, наконец, активных участников команды для разработки и реализации программы цифровизации нашего банка в долгую.
Как это было.
Перед началом заседания я сразу заметил, что лица участников были уже какие-то просветленные, без опаски смотрели в глаза, чувствовалась какая-то уверенность. Им было дано задание подумать по поводу организации перехода банка в цифру.
Видимо, неделя для каждого из них тоже прошла в творческом поиске, они уже утвердились в своем убеждении, в своей правоте, и наверно запаслись какими-то аргументами в оправдание и защите своей уже сформированной позиции.
Мне предстояло сначала изложить свою концепцию и не просто изложить, а убедить в правильности выбранного пути, показать где и как каждый из них мог бы найти свое место, способ реализации своего творческого потенциала. Ведь они тоже в своем большинстве воспитывались на основе стереотипного 11-кратного издания фундаментального учебника Лаврушина «Банковское дело», хотя наверняка были с курсе тенденций, которые привнес в банковский бизнес FinTech.
Самая большая опасность — это быть непонятым или, еще чего хуже, быть заподозренным коллегами в агитации и пропаганде каких-то продуктов в чьих-то интересах.
При создании в долгую команды единомышленников, я бы мог оказаться без эмоциональной поддержки со стороны своих коллег.
Для эффективного решения задач радикального преобразования организации в целом эмпатия (эмоциональный интеллект) играет решающую роль.
Мои призывы могли не вызвать у топ-менеджмента никакого желания участвовать в совместном творческом сотрудничестве в команде, а ведь я им намеревался предложить непрерывный марафон по трансформации нашей традиционной бизнес-модели банка в цифровую.
Чтобы избрать правильную стратегию создания команды, я решил сначала дать возможность коллегам высказать свои предложения о том как по их мнению нужно организовать (запустить) процесс перевода всего банка в цифру и не ошибся.
Во-первых, я понял, что у нас у всех примерно одинаковый поверхностный уровень представления о FinTech и цифровом банке.
Во-вторых, я увидел, что практически все эмоционально переживали проблему необходимости организации ускоренного перехода нашего банка в цифру и своего личного участия в этом процессе, как угрозу остаться на обочине этого пути развития.
Были, конечно и те, которые с любопытством наблюдали за тем, что происходит, но их было мало. Я, как раз, именно от них ожидал такой не заинтересованной позиции и не ошибся.
Все-таки в результате нашей многочасовой дискуссии мы совместно выработали предложения для того, чтобы вынести на Совет директоров.
1. Учитывая, что переход в цифру подразумевает коренные и радикальные преобразования бизнеса и менеджмента, то необходимо запустить в банке непрерывный процесс поэтапной трансформации бизнес-модели банка в цифру на основе создания для этих целей проектного офиса из топ-менеджеров банка, куда войдет Правление, руководители функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений, специалисты высокого уровня (IT-специалисты, экономисты, риск-менеджеры и др.)
Руководит проектным офисом, естественно, председательПравления (СЕО) на основе Положения о Проектном офисе банка.
2. Сотрудники проектного офиса на первом этапе своего функционирования должны обладать высоким базовым уровнем компетенций Эксперта по трансформации бизнес-модели банка в цифру.
Кроме того сотрудники проектного офиса должны иметь доступ к центрам компетенций и базе знаний лучших мировых практик в сфере FinTech и применения цифровых технологий в банковском бизнесе.
3. Базовый уровень компетенций сотрудников проектного офиса формируется при помощи онлайн-платформы центра компетенций Banking System Research (BSR), состоящей из трех модулей, включающих риск-менеджмент, теорию и практику разработки программы трансформации в цифру, книгу и базу знаний по лучшим практикам трансформации.
4. СЕО для участников проектного офиса организовать обучение на онлайн-платформе BSR, заключив договор на организацию группового дистанционного обучения с возможностью решения участниками ключевых бизнес-кейсов на основе исходных данных нашего банка с возможностью обсуждения промежуточных результатов полученных в процессе их решения участниками проектного офиса с возможным приглашением внешних экспертов и тренеров по менеджменту.
5. Лидирующей командой проектного офиса по каждому бизнес-кейсу принимается решение как по ключевому этапу программы перехода банка в цифру с обсуждением и утверждением на Правлении банка.
Параллельно с разработкой программы разрабатывается дорожная карта по внедрению промежуточных этапов программы, отдельные пункты дорожной карты по ключевым бизнес-процессам реализуются проектной группой на практике.
6. Для решения конкретных узловых пунктов программы цифровизации (BigData, Искусственный Интеллект, БлокЧейн и пр.) в проектором офисе принимаются решения по привлечению наиболее продвинутых FinTech-стартапов.
После экономического обоснования эффективности решаемых задач с помощью FinTech-стартапов утверждается бюджет сотрудничества на Совете директоров или утверждаются альтернативные сценарии трансформации.
7. Сотрудники проектного офиса проходят онлайн-обучение без отрыва от производства. Бизнес-кейсы решаемые участниками проектного офиса в процессе обучения на основе реальных данных банка будут положены в основу программы трансформации бизнес-модели банка в цифру и дорожной карты внедрения цифровых бизнес-процессов банка.
Банк заключает договор сотрудничества банка и центра компетенций Banking System Research (BSR) для организации в банке онлан-обучения без отрыва от производства с использованием вебинаров, онлайн-консультаций по узловым воросам цифровизации.
8. Участники проектного офиса на основе разработок и реализации программы перевода банка в цифру проводят обучение и мотивацию коллективов своих подразделений активно вовлекая их в трансформационные процессы.
9. В проектном офисе организуется непрерывное наблюдение (сбор и анализ данных и апробация результатов развития лучших зарубежных и отечественных практик организации перехода банка в цифру (бенчмаркинг).
10. Проект перехода банка на цифровую модель и дорожная карта утверждаются на Совете директоров через 6 месяцев после утверждения плана организации перевода банка в цифру.
Ну, вот отлегло от сердца! Практически в основу плана перехода в цифру легла вся моя схема цифровизации, но приняли мы ее все вместе как результат коллективного творчества, я ничего не навязывал, никого не трамбовал.
Теперь нас объединял общий план, в создании которого участвовали все участники, их глаза сияли изнутри каким-то новым светом.
Внутри каждого был запущен творческий процесс, всем невыносимо захотелось общаться и обмениваться своими идеями. Незначительная группа скептиков и наблюдателей также начала проявлять интерес, но еще не зажглась.
На Совет директоров мы вышли со своей программой организации перехода банка в цифру излучая уверенность и неиссякаемый энтузиазм. Совет директоров и главный наш критик, его председатель Совета (он просто светился от счастья) также прониклись уверенностью в том, что мы вырулили на верную дорогу.
Вопросов было очень много, но каждый из нас знал на них ответ, хотя я в основном держал речь о перспективе нашего стратегического развития.
В итоге наш шестимесячный план в 50 страниц приняли с некоторыми несущественными дополнениями и изъятиями, имея ввиду заслушивание промежуточных результатов частичной реализации плана и вопросов заключения ключевых договоров по FinTech и прочим цифровым технологиям со стартапами и консалтинговыми компаниями.