Эксперт трансформации
бизнес-модели банка

Banking system research (BSR)

БАЗА ЗНАНИЙ: исследования банковских систем

Агрегатор знаний по трансформации банковского бизнеса и бизнес-модели банка

Запускаем проектный офис цифровизации банка

Центральным пунктом Плана организации перехода банка в цифру является создание проектного офиса в состав которого вошел топ-менеджмент банка:  Правление, руководители функциональных и линейных подразделений и бизнес-направлений, специалисты высокого уровня (IT-специалисты, экономисты, риск-менеджеры и др.).

Формально создать его можно одним росчерком пера, утвердив, конечно положение об этом новом органное в банке.

Но еще важнее вдохнуть в него жизнь, добиться творческого и продуктивного взаимодействия его участников для достижения поставленных целей.

Чтобы организовать такой процесс, в моем представлении, необходимо было, прежде всего, достичь каждому участнику проектного офиса примерно одинакового и достаточно высокого уровня  компетенций не ниже эксперта в сфере трансформации бизнес-модели банка в цифру.

Мы заключили, по моему предложению, договор сотрудничества с Banking System Research (Bsr).  Я писал где и как ее «откапал» после прошлогоднего своего ФПК в Питере. Всем для сведения я дал координаты BSR. Их сайт достаточно информативен. Там и учебный план, и программа,  система организации обучения, а также методика формирования компетенций эксперта по трансформации бизнес-модели  на базе онлайн-платформы.

Договор с нашим банком и BSR  предусматривал в соответствии с программой доступ всех участников в режиме онлайн к Модулю I «Основы организации риск-менеджмента в банке» (5 тем) в том числе разделы «БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА» (10 тем), «ОСНОВЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА» (ИРМ) (21 тема). Трансформировать бизнес-модель банка в цифру, без экспертных компетенций по риск-менеджменту чревато катастрофическими последствиями для банка.

Контент по темам представлен в виде материалов лекций в формате HTML, видео-лекций, графических материалов. Закрепление учебного материала осуществляется обязательным выполнением творческих заданий в форме написания эссе, а для контроля уровня знаний  применяются разнообразные тесты, выполнение которых не ниже 85% дает возможность переходить в следующую по учебной программе тему.

По мере необходимости по узловым темам договором также предусматривалось проведение индивидуальных и групповых онлайн-консультаций по скайпу со стороны опытного куратора учебного модуля от BSR.

Договор предусматривал лекции в формате HTML, видео-лекции, графический материал, задания на написание обучаемыми индивидуальных заданий (эссе), тесты с целью оценки качества освоенного учебного материала в соответствии с учебным планом и программой обучения 

Форма групповых консультаций нами неоднократно использовалась для анализа эффективности  организации риск-менеджмента  нашего банка по различным направлениям банковского бизнеса (кредитные, рыночные и операционное риски). 

По сути онлайн-консультации превращались в семинары с участием специалистов и представителей топ-менеджмента и заканчивались, как правило, принятием рекомендаций по совершенствованию риск-менеджмента в подразделениях банка.

Кроме того, попутно мы пригласили в банк специалистов по организации внутреннего менеджмента бизнес-процессов в форме agile-групп,  работа пошла  еще более аффигенно продуктивно.

Рекомендации эффективно реализовывались в линейных и функциональных подразделениях банка, т.к. в их разработке принимали активное участие сотрудники этих подразделений.

Наиболее актуальным для организации перехода банка в цифру  является Модуль II: «Эксперт по трансформации бизнес-модели банка».

Мы изначально ставили перед собой цель решить применительно к нашему банку все пять учебных кейсов содержащихся в этом учебном модуле, с тем чтобы их решение на практике вылилось, в конечном счете, в Программу перехода банка в цифру и дорожную карту поэтапной реализации этого плана с тем чтобы этот продукт вынести на утверждение Совета директоров.

Работа шла медленно, мы шаг за шагом двигались в перед, нередко возвращались и пересматривали уже казалось бы решенные вопросы.

Мы разобрались с тремя ключевыми вопросами цифровизации в процессе решения кейсов на основе данных нашего банка: стратегия, архитектура, портфель проектов.

Решения наших проектных команд были положены в основу программы цифровизации, которую мы затем вынесли на Совет директоров банка:

  • БИЗНЕС-КЕЙС (1): структура факторов трансформации банковского бизнеса применительно к профилю рисков и структуре действующией бизнес-модели нашего банка;
  •  БИЗНЕС-КЕЙС (2): направления цифровой трансформации бизнес-модели банка: мы выбрали архитектуру цифрового банковского бизнеса, определились направлениям развития   своей специализации  в цифровой экономике: поставщик продукта, агрегатор,  владелец инфраструктуры; определились с своим  виденьем нашей цифровой модели в целом,  включающей  пользовательский интерфейс, набор цифровых продуктов и сервисов и инфрастркутуру цифрового банка.
  • БИЗНЕС-КЕЙС (3): определились с этапами и стадиями цифровой трансформации операционной бизнес-модели банка для бизнес-направлений в разрезе фронт-(агрегаторы достаки банковских сервисов, Р2Р, ERP, E-commers …);Миддл- (интеграторы — В2В,AI, боты …);  Бэк-офиса (платформенные решения); 
  •  БИЗНЕС-КЕЙС (4): определились с цифровым профилем банка, который включает технологическую платформу, операционную модель, FinTech-партнерство  (электронанная индустрия),   технологическую  модуляризацию  и монетизацию операционной бизнес-модели банка
  • БИЗНЕС-КЕЙС (5):  осуществлена оценка эффективности различных сценариев проектных решений по трансформации бизнес-модели банка, определены цели по рискам и по эффективности (AoR, RoA,  RAROC, EVA, NPL , …); определены оптимальные уровни затрат, доходов, дивидендов (NII, NIM, EaR, OPEX, CoR, CIR, LaR…);  особо рассмотрены меры по капиталу (Н1.1, Н1.2, Н1.0,  RWA) и ликидности (Н2, Н3, Н4, LCR, NSFR  … ) в условиях перехода на цифровую бизнес-модель.

К тому же мы решили проблему стратегического партнерства по узловым вопросам перехода в цифру, что мы и заложили в бюджет по трансформации на ближайшие три года. Совет директоров повздыхал, конечно, перед перспективой остаться без дивидендов, но согласился.

Трудная, но творческая жизнь нам обеспечена!

Facebook-f Vk Linkedin Instagram

Совет Директоров: Когда же наш банк станет цифровым?

Когда вся драма позади, можно и рассказать, что больше всего запало в память.

В конце прошлого года состоялось заседание Совета Директоров банка, посвящённое предварительным итогам года и подготовке к общему собранию акционеров, где предполагалось скорректировать стратегию развития банка с учетом внедрения в банковский бизнес новых технологий на фоне кризисных явлений в экономики в целом.

Разумеется, на этом заседании я, как председатель правления банка (CEO, как принято говорить в международных кругах) был центральной фигурой.

Настроение было, с одной стороны приподнятое, так как удалось добиться неплохих результатов по итогам года.

У меня «в рукаве» были предложения по бонусам топ-менеджменту, да и сам я ожидал каких-то вознаграждений приличных от Совета директоров.
Из ТОПов, как мне казалось, я выжал последние соки в плане достижения целей по бизнес-плану и разработке дельных предложений развития банка на перспективу, конечно, в рамках того, как я эту перспективу видел.

Действительно, по данным McKinsey&Company признаки того, что банковский сектор вошел в позднюю фазу экономического цикла очевидны: рост доходов и выручки замедляется, при этом кредиты подросли всего на 4% в 2018 году—самые низкие за последние пять лет, что на 150 базисных пункта ниже номинального роста ВВП в мире.

Почти 60% банков получают доходность ниже стоимости собственного капитала. Продолжительное экономическое замедление с низкими или даже отрицательными процентными ставками может привести к дальнейшему хаосу.

Наш банк, хотя и с большим трудом, удержался на рынке банковских услуг на своих позициях. Эти обнаглевшие Финтехи зашли на нашу поляну и отъели 10-15% комиссии на рынке платежей, но мы, только за счет расширения привлечения более рисковых кредитов физлицам и ипотеки компенсировали эти потери нашей доходной базы. 

Снижение ставок по депозитам, хотя и дали нам необходимую маржу для формирования прибыли, но плавно просели пассивы.
Непроцентные расходы урезали, ниже некуда (все стонут), численность вспомогательных подразделений ужали, позакрывали филиалы и оперкассы — пошли жалобы от клиентов. Короче с затратами дошли до предела. 

Нормативы ликвидности были временами на пределе. Хорошо, что межбанк, РЕПО выручили в нужный момент, когда с ликвидностью была напряженка.

По технологиям. Кредиты, депозиты, банковские карты ускоренно провели в онлайн. Риски, конечно, по осени будем считать. Такие преобразования влетели банку в копеечку, но без технологий рынок теперь не удержать. Не хуже чем у других, во всяком случае. Есть что предъявить Совету директоров.

Несмотря на кризисные явления в экономике, ЦБ вместо того, чтобы разобраться с финтехами открывают им лазейку к счетам клиентов банков через API, кроме того усиливают давление по отчетности, бухучету, кибербезопасности и Базелю, + проверки ЦБ, ревизии — вообще не продохнуть. С новым ПО можно было разориться.

В таких условиях выдержать все требования по капиталу (хотя и на пределе), получить ROE около 10% и неплохие виды на дивиденды для наших акционеров по итогам года чего стоят. Хоть и не подвиг, но пусть поищут, кто бы им это обеспечил!

С отчетом по году все прошло, на удивление, почти без вопросов, а по перспективам новый председатель Совета директоров (большой любитель дорогих сигар и виски), заявляет, что этим планом банк вряд можно ли спасти от убытков и банкротства в на горизонте 2-3 лет!

И кроме того, у Правления банка оказывается нет реального стратегического плана перехода в цифру? Мол, ваш план мероприятий — латание дыр! И вообще. С чем вы хотите выходить общее собрание акционеров? 

А, не много ли он хочет(?), подумал и про себя! Как мне потом сказали, вид у меня был растерянный и возмущенный.

Короче. Новый председатель Совета ультимативно, несмотря на наши подвиги, заявил: Вот вам месяц и чтобы была оптимальная программа перехода в цифру! С инвестициями будем думать!

Да, полный провал. А я то про награды мечтал или хотя бы про благодарность какую-то за такие-то муки.

Тут отставкой пахнет! Что делать! Это все досужие разговоры про БигДейт, искусственный интеллект, блокчейн, облачные технологии и т.д., а им прямо сразу цифровой банк подавай. 

Это же совершенно новая бизнес-модель, это совсем другой банк. Они вообще, какой банк-то покупали? Так я про себя ругался.

Нужно было, конечно, успокоиться. Заявление я еще успею написать! Да и Правление может счесть мое заявление за малодушие и слабость. Нужно подумать! В общем, с этим нужно переспать. Про первую ночь после этого заседания отдельная история.

Никогда не догадаетесь чем это все закончилось … 

Соберусь с мыслями, может опишу наши приключения.

Facebook-f Twitter Vk Linkedin Instagram

Роль СЕО на пути к цифровому банку

Для сотрудников банка, которые в потоке информации о путях развития банковского бизнеса встречают публикации типа «Выживут только цифровые банки», «Трансформация  банка в цифру или банкротство» и т.д. и т.п. важно вовремя разобраться, что происходит с их банком на фоне всеобщей цифровизации. Находится ли банк в тренде трансформации бизнес-модели в цифру или он в обозримом будущем окажется на обочине.
Это важный вопрос для молодых специалистов , которые пришли в банк делать карьеру, а также для акционеров, которые должны вовремя решить вопрос о перспективах изменения стоимости своих акций.
Аналитики, которые активно изучают лучшие практики цифровизации  банков выделяют основные факторы, которые повышают шансы банка стать цифровым.
На первом месте стоит фактор готовности  главного исполнительного директора,   CEO (Chief Executive Officer) организовать и возглавить процесс трансформации бизнес-модели банка в цифровую экономику.
Кроме того, Совет директоров банка, который  выражает  интересы акционеров, также должен быть достаточно компетентным, чтобы такие задачи перед СЕО реально ставить, и руководствоваться  при выборе компетентного  СЕО, а также при подборе состава HR-менеджеров, которые  работают непосредственно с персоналом, осуществляют подбор, адаптацию, оценку, продвижение, обучение сотрудников соответствующим цифровым компетенциям.
Безусловно, на должности СЕО должен быть специалист, а лучше эксперт, который осознает жизненную важность использования FinTeh  в банковском бизнесе до такой степени, что считает абсолютно необходимым провозгласить в качестве миссии банка развитие цифрового бизнеса и цифровой экосистемы банка.
Именно такая постановка, как показывает анализ лучших практик  является принципиально важной.
Кроме того, если СЕО под действием новых веяний в банковском бизнесе создает новый департамент типа «Цифровой трансформации» и назначает соответствующего зама с целью продемонстрировать приверженность новым технологиям перед акционерами, то это резко понижает шансы традиционного банка стать цифровым.
Первостепенная задача СЕО собрать мотивированную группу единомышленников на уровне более узких специальностей в статусе экспертов в своем направлении, организовать проектный офис в рамках которого наладить взаимодействие ведущих специалистов бизнес-направлений, риск-менеджеров,  аудиторов, руководителей ключевых подразделений банка для разработки программы перехода на рельсы FinTeh, а также дорожной карты трансформации бизнес-модели банка в цифру.
Причем должна быть решена задача максимально вовлечения и мотивации для переквалификации и эффективной деятельностями в новых условиях через KPI всех сотрудников банка в процесс перехода его на цифровые технологии.
Задача для СЕО, который намерен организовать и возглавить трансформацию банка в FinTeh-компанию осложняется тем, что в его банке и на рынке трудовых ресурсов трудно, если вообще возможно, найти узких или широких спецов в статусе экспертов для разработки и реализации программы цифровизации. Имеющиеся специалисты с актуальными компетенциями работают в FinTeh-стартапах.
Вузы пока не готовят соответствующих специалистов, вследствие  отсутствия таких специальностей, учебных программ, а методички на данную тему еще не написаны.
Для формирования компетенций экспертов по трансформации необходимо в рамках данного банка, как минимум, иметь учебную платформу, цель которой будет  на первом этапе, будет  формирование теоретических и методических знаний по риск-менеждменту и FinTeh,  а на втором этапе, изучение лучших практик трансформации банковского бизнеса в режиме реального времени.
Эта платформа должна быть интегрирована на рабочих местах специалистов вовлеченных в разработку программы и дорожной карты.
Такая платформа на основе агрегации теоретических и методических основ, а также на основе изучения лучших мировых практик цифровизации  создана и протестирована в рамках магистерской программы  группой Banking System Research (BSR).
С помощью платформы в банке появляется реальная возможность реализовать в режиме онлайн  стартовую функцию: формирование базовых компетенций  экспертов с учетом передового опыта и знаний.
Платформа предосталяет реальную возможность разработать, применительно к специфики банка,  рабочую программу трансформации бизнес-модели банка в цифру путем решения пяти ключевых  кейсов, которые лягут в основу дорожной карты перехода банка в цифру.
Таким образом, в банке, где глава департамента по «Цифифровым  технологиям  отчитывается перед СЕО на Пралении банка о проделанной за год работе, можно с уверенностью утверждать, что этот банк с традиционной бизнес-моделью не способен будет перейти ни в целом, ни по частям на цифровую парадигму управления банковским бизнесом.
В этом случае  специалисты банка, выпускники вузов с академическим образованиям в ближайшее время не получат уникальный опыт работы в команде реформаторов, которым предоставлена по жизни возможность на фоне системно-структурного кризиса и пандемии сформировать конкурентоспособную бизнес-модель банка.
Им, видимо, нужно приобрести соответствующие компетенции в онлайн-режиме, затем заявить свое новое  CV  на рынке трудовых ресурсов и найти банк, где выполняется главное  условие цифровой трансформации:
СЕО должен возглавить  цифровую миссию банка. Поверьте нам, именно  такой СЕО сейчас усиленно  ищет соответствующих специалистов в свою команду экспертов.
Совету директоров, в свою очередь, следует поискать на должность СЕО банка увлеченного FinTeh-технологиями риск-менеджера  с организаторскими способностями и компетенциями эксперта, а также с  навыками командной работы . В противном случае акционеры  реально могут потерять вложенный в банк  капитал.   

Позиция банка на пороге цифровой индустрии

Цифровой банк как концепция, предполагающая многофункциональное  взаимодействие цифрового ядра банка  с цифровой  экосистемой клиента  на основе развитых форм ФинТех-технологий, явление банковском бизнесе пока еще редкое. Прорывом сейчас можно считать то, что на данный момент можно насчитать свыше 60 банков в 14 странах, которые, с определенными оговорками и натяжками, можно отнести к цифровым банкам. Каков позиция банка на пороге цифровой индустрии, на фоне глобальных потрясений.

Рынок банковских и финансовых услуг в рамках цифровой индустрии для полного раскрытия ее функциональных возможностей требует наличия абсолютно необходимых для ее функционирования новых специализированных участников, которые сейчас на наших глазах вырастают, как правило, из ФинТех стартапов финансируемых, в основном банками, либо путем трансформации действующих участников банковского и финансового секторов.

Выбор роли банка, его внутренней структуры и организационной формы для практической реализации трансформации бизнес-модели банка в цифру, в рамках цифровой бизнес-индустрии, является главной стратегической задачей финансовых структур, которые хотят остаться на плаву.

Решение этой задачи поможет направить усилия банка по внедрению ФинТех в нужное русло и избежать нерациональных затрат на цифровую трансформацию во всех направлениях деятельности организации.

Правильный выбор роли банка в цифровой индустрии позволяет определить в итоге  новые возможности для формирования конкурентных преимуществ и сосредоточить свои основные усилия на ключевых направлениях трансформации.

Роль банка, его внутренняя структура представляет собой описание той функции, которую банк (или его подразделение) может выполнять в модульной цифровой экосистеме клиента в качестве:

Агрегаторы спроса: обеспечивают комплексное обслуживание клиентов, ориентированное на удовлетворение потребностей и решение их задач (создание VALUE  для клиента).

Уникальный и качественно новый подход к работе с клиентами, построенный на понимании клиента и его индивидуальных потребностей. Изучение  комплекса индивидуальных услуг для клиента, обладающих особой ценностью  (VALUE) для клиента в нужном месте в нужный час на основе поведенческих исследований клиента, например, в соцсетях.

  • Поставщики компонентов: непосредственно создают продукты, которые легко интегрируются в различные форматы обслуживания клиентов, как в своей отрасли, так и за ее пределами. Создание модульных коммодизированных продуктов, с возможностью максимально простой интеграции  в системы различных агрегаторов спроса. Создание банков монолайнеров, нишевых игроков и подсоединение их к платформе через API.
  • Платформы: обеспечивают условия для взаимодействия участников различных цифровых экосистем и выступают в качестве посредников между ними. Координация взаимодействия с партнерами  для удовлетворения максимального спектра потребностей клиента. Развитие партнерской экосистемы. API с открытой архитектурой для упрощенного процесса интеграции коммодизированных продуктов и услуг в платформу.

У банка на пороге цифровой индустрии все еще есть выбор позиции, которая будет стратегически определять его структуру, роль и функции в цифрой финансовой и банковской экосистеме. При этом нужно быть готовым перейти от парадигмы «владельца» к парадигме «пользования» и «партнерства» — от централизации к системной интеграции банковского бизнеса.

Facebook-f Vk Linkedin Instagram

Выживут только цифровые банки

О возможности наступления финансового, экономического, да и системного, на подобие кризиса 2008-го года аналитики говорят уже давно, тем более что 10-й цикл уже миновал два года назад. Но кризисы наступают, как всегда, неожиданно по невероятному стечению известных обстоятельств, причин и факторов. Уникальность настоящего момента состоит в том, что сейчас мы можем со всей очевидностью утверждать, что до финансового, экономического, да и структурно-системного кризиса с затяжной рецессией уже подать рукой. Все это не за горами и наверняка наступит в самое ближайшее, и мы сможем за их разворачиваем наблюдать. 

Пандемия как идеальный шторм в мировом масштабе предельно обостряет все отрицательные факторы. Всеобщая цифровизация финансовых и социально-экономических сфер информационного сообщества становится не просто важным трендом эволюционного развития. Цифровизация превратилась в жесткий критерий жизнеспособности финансовых, банковских и социальных структур мирового сообщества, поскольку лишь она может может обеспечить эффективность бизнеса в условиях глобального кризиса. 

Банки, которые неформально не стали цифровыми, а только всего лишь перевели отдельные бизнес-процессы в онлайн, также обречены на вымирание.
Что же из себя представляет цифровой банк? 

Вот семь ключевых особенностей, которые делают банк не формально ЦИФРОВЫМ БАНКОМ в отличии от классического традиционного банка:

1.Главная черта цифрового банка, — это наличие у него цифрового ядра. По сути, цифровой ядро представляет собой базу данных, хранилище информации с упорядоченной инфраструктурой, к которому можно получить внутренний и внешний доступ по IP (Internet Protocol) — это уникальный номер хранилища данных, или, как более принято – адрес, по которому оно фиксируется в сети – внутренней (локальной) или внешней (глобальной). 

На базе цифрового ядра осуществляется создание и развитие платформы для удаленной идентификации, что позволяютсяет перевести финансовые услуги в цифровую среду, повысить доступность финансовых услуг для потребителей финансовом рынке.

2.Создание платформы для удаленной идентификации обеспечивает дистанционное получение услуг физическими и юридическим лицами с использованием единой системы идентификации и аутентификации (ЕСИА) и биометрической системы.

По соответствующему алгоритму потенциальный клиент имеет возможность получить доступ к цифровому ядру посредством цифровых каналов через сеть интернет. Поскольку у банка имеется цифровое ядро он будет знать о любых попытках доступа клиента (посетителя) к соответствующим его интересам приложениям (например, ипотечный калькулятор) и сервисам.

3. Банк в свою очередь через цифровые каналы, контакты (точки доступа) имеет возможность получить доступ к экосистеме клиента, к его цифровой среде обитания, включающей деловую и бытовую сферы существования:

4. Организационная структура цифрового банка должна быть адаптирована к цифровому формату обмена данными, осуществлению цифрового маркетинга и организации доступа к услугам банка для их монетизации.

Цифровой банк по сети интернет по различным каналам имеет доступ к базам данных, хранилищам партнёров банка, а также через социальные сети и медиа-сервисы. 

Банк используя облачные технологии, большие данные и искусственный интеллект создает цифровую модель клиента с учетом его психотипа, а также осуществляет сегментацию клиентской базы по различным признакам (возрастная группа, потребительские наклонности, проф.принадлежность, социальный статус и пр.и многое другое) для создания индивидуализированных предложений потенциальным и действующим клиентам банка.

Чем глубже банк может интегрироваться в клиентскую экосистему, чем лучше банк может обеспечить клиенту доступ к приложениям и сервисам банка, находящимся на его цифровом ядре, тем больше банк может рассчитывать на формирование доходной составляющей своего бизнеса.

5. Цифровой банк не продает услуги, он обеспечивает доступ к приложениям и сервисам банка в которых клиент нуждается в данный момент находясь в определенной жизненной жизненной позиции в процессе учебы, спорта, путешествия, покупки (замены на новый) автомобиля, покупки (расширения) жилья, обучения и пр.

6. Клиент в условиях конкуренции на цифровом рынке (маркетплейсе) должен прекрасно понимать, в соответствии со своим опытом, ценность и предложенных ему услуг и сервисов банка с точки зрения их стоимости, удобства и уместности, поскольку он может являться одновременно клиентом других банков и финтех-компаний. Цифровой банк должен предоставить клиенту право выбора приложений и сервисов и если клиенту он не способен предоставить оптимальную услугу, то должен предложить партнерский продукт на маркетплейсе, м.б. за определенную комиссию. 

Доверие к банку завоеванное таким путем рождает лояльность клиента к банку и служит базой для реализации лайфстайл партнерства в режиме в реальном режиме времени. 

7. Скорость адаптации приложений и сервисов банка к клиентскому опыту является конкурентным преимуществом пред другими цифровыми банками и финтехкомпаниями.

 

Facebook-f Vk Linkedin Instagram

Главы крупнейших корпораций США отказались считать прибыль главной целью.Что происходит и что это значит?

Главы крупнейших американских компаний призывают инвестировать в сотрудников и сообщества, а не только обслуживать интересы акционеров.

Руководители 181 компании из США утвердили обновленное заявление о корпоративных целях. Соответствующее заявление подписали в том числе руководители Apple и Amazon.

 Авторы заявления отметили, что «принципы корпоративного управления» публиковались с 1978 года и во всех версиях документа начиная с 1997 года говорилось, что корпорации существуют в первую очередь, чтобы служить их акционерам (прибыль, дивиденды).

Однако это утверждение не соответствует тому, как видят ситуацию подписавшие обновленный документ главы компаний.

Так, теперь помимо пункта о работе на благо интересов акционеров в нем говорится о приверженности созданию ценности для клиентов (чтобы их удержать в современных условиях), инвестициям в сотрудников (чтобы избежать социального взрыва), честной и этичной работе с партнерами . Жизнь, как говорится, заставила!

… приверженность созданию ценности для клиентов (VALUE)

FinTech, бурная цифровизация экономики привели к тому, что действующие и потенциальные клиенты компаний ушли с головой в цифровое пространство своей экосистемы (работа (карьера), жилье,

отдых, здоровье, образование, рынки товаров и услуг, спорт, мультимедиа и пр. и стали клиентами тех многочисленных  компаний, которые во всех точках доступа к цифровому пространству стали предоставлять разнообразные услуги (продукцию) в сети интернет.

У компаний, которые хотят удержаться на цифровом рынке нет другого 

пути как оцифровать клиента с целью создания цифровой модели клиента в динамике (на протяжении его полного жизненного цикла) со всеми его потребностями, психофизиологическими особенностями, трудностями жизни в его экосистеме, с тем, чтобы предложить ему на  каждом отрезке жизни (карьеры) вариант эффективного решения его проблем (задач, трудностей и пр.) некую ценность (value) включающую цепочку юридических, финансовых, банковских, услуг здравоохранения,  отдыха, улучшения жилья, замены авто и бытовой техники и т.д. и т.п. 

Задача компаний, т.о. состоит в том, чтобы предложить (ненавязчиво, через все возможные каналы доступа) это самое — VALUE с учетом его всех индивидуальных особенностей.

Для удовлетворения потребностей клиентов универсальные банки превращаются в интеграторов поставщиков моно  услуг, которые он соединяет на выстраиваемых ими платформах (маркетплейсах) и предлагают клиентам уже в комплексе для решения индивидуальных проблем на конкретном этапе его жизни — в нужный момент и в нужном месте технологично  (расширить жилье, купить автомобиль, поправить здоровье, повысить образовательный уровень и пр.).

Не исключается вариант преобразования банков в результате конкурентной борьбы в поставщиков специализированных моно услуг в банки монолайнеры, еще их называют нишевыми игроками.

Для выстраивания цифровой динамичной (живой) модели клиента  как раз и служит весь комплекс финтеха, на который банки не жалеют инвестиций:

Вокруг (внутри и снаружи) цифровой, облачной экосреды в центре которой находится КЛИЕНТ (сфера жизни, деловая среда) банки путем использования Фин-технологий через различные  цифровые каналы пытаются создать адекватную цифровую модель клиента с целью формирования индивидуальных бизнес-предложений  методом агрегации набора полезных для реализации карьерных и жизненных функций клиента финансовых, нефинансовых услуг.

Таким образом, теперь не прибыль, а VALUE является главным показателем (целью) эффективности адекватной современным условиям бизнес-модели банков. Миссия каждого банка стоит в том, чтобы сформулировать, то как они понимают новую фундаментальную категорию — VALUE в отношении своего клиента.

  Для этого банки должным осуществить в максимально короткие сроки  радикальную трансформацию своих бизнес-моделей с целью эффективного перехода в цифру.

К сожалению, некоторые банки до сих пор полагают, что перевод отдельных бизнес-направлений своей деятельности в интернет является достаточным, чтобы быть конкурентоспособными в будущем!

Facebook-f Twitter Vk Linkedin Instagram

Soft Skills для карьеры в цифровом банке

Анализ вузовских учебных программ выпускающих кафедр, ориентированных на подготовку менеджеров финансовых, в том числе банковских специальностей, показал преобладающий характер традиционных банковских дисциплин в основе, которых заложены базовые знания по традиционном бизнес-модели банка. К этим дисциплинам можно отнести: Банковское дело, финансовый менеджмент и др. Эта группы дисциплин формирует у будущих специалистов базовые твердые знания («Hard Skills») о банковском бизнесе, что является хорошим фундаментом для его дальнейшего развития. В дипломных в дипломных работах и рефератах уже освещаются вопросы современных тенденций развития банковского бизнеса на основе технологий FinTech в условиях развития цифровой экономики, но поступающие в кредитные организации выпускники ( молодые специалисты) не обладают, как правило, и в своем большинстве, актуальными компетенциями по организации трансформации традиционной бизнес-модели банка в цифровую бизнес-модель в составе проектных групп (команд) экспертов для разработки и реализации проекта перехода банков в цифровую экосистему. Данной компетенции соответствуют коммуникативные и управленческие навыки, необходимые для работы в креативной целевой проектной команде, а также, и прежде всего, целостное, системное представление о принципах, целях и задачах трансформации бизнес-модели банка с учетом профиля рисков конкретного банка. К ним, прежде всего, относятся умение убеждать, лидировать, управлять, делать презентации, находить нужный подход к людям, способность разрешать конфликтные ситуации, проводить целевые исследования, изучать лучшие практики с целью их применения в реальных условиях. — «Soft Skills».
 
Для формирования актуальных компетенций трансформации бизнес- модели банка нужна современная адаптивная к постоянно  меняющимся условиям развития бизнеса образовательная платформа, включающая обновляемую в режиме реального времени базу знаний (1), и, конечно, образ эффективной бизнес-модели банка, а также методологию организации интегрированного риск-менеджмента в банке — образовательные модули (2).
Смотри, также «Обзор платформы»: https://risk-bank.ru/obzor/ и подписывайся на новости.
 

Скорость трансформации бизнес-модели

С.МИНДРИН

В условиях тотальной цифровизации и FinTech революции главными конкурентными преимуществами для выживания бизнеса становится скорость трансформации бизнес-модели для адаптации ее внутреннего состояния внешним внешним рыночным условиям и клиентскому опыту действующих и потенциальных клиентов.

Кто отстал, тот проиграл!

Как распределить инвестиции для этих стремительных изменений в действующем бизнесе., чтобы действующий бизнес не рухнул и успеть сделать необходимые преобразования!

Это стратегическая задача для Совета директоров, Правления, главного исполнительного директора, CEO (Chief Executive Officer), финансового директора CFO (Chief Financial Officer), CBDO (chief business officer, chief business development officer) — директора по развитию бизнеса, CRMO (chief risk management officer) — директора по управлению рисками, в частности.

Для этого KPMG выделили три типа инноваций, которые стали типичными для разных отраслей, но которые стоит определить более четко:

1. Инкрементные — иногда называемые «базовыми» или «горизонтальными инновациями» (H1), они обычно служат существующим клиентам или рынкам.
Они могут включать новые, улучшенные, усовершенствованные или «постепенно улучшающиеся» продукты или услуги. Эти нововведения обычно тесно связаны с основным бизнесом.

2. Смежные. Эти инновации, часто называемые инновациями «Horizon 2» (H2), обычно включают расширение до «смежного» сегмента бизнеса или клиента Эти инновации обычно используют опыт или возможности компании по-новому (частичное обновление).

3. Трансформация — иногда называемая «прорывом», «Horizon 3» (H3) или прорывной инновацией. Трансформационная инновация включает в себя создание совершенно новых бизнес-направлений, предприятий для обслуживания новых рынков и новых клиентов.

Трансформационные инновации, наиболее подверженные риску инноваций.  Они часто требуют особой поддержке в виде проектного офиса или группы экспертов.

Мы видим из рисунка (выше), что крупные лидеры рынка уделяют радикальной трансформации больше внимания (инвестиций в данном случае) в своих стратегических планах развития. Крупные предприятия (вкл.банки, где FinTech активнее всего проникает в бизнес-процессы) в условиях перехода к цифровым технологиям (цифровые рынки (платформы) маркетплейсы, API, AI, интернет вещей и т.д.) более всего рискуют потерять уже освоенные рынки и опоздать на новые рынки своих клиентов с новым клиентским опытом в сфере цифровых технологий.

Данная формула инновационного менеджмента также применяется (не без успеха) в  банковском бизнесе.

Важнейшим контуром клиентской платформы организации маркетинга является тримодальная организация маркетинга, как абсолютно необходимый элемент для адаптации бизнес-модели банка к рыночной волатильности. 
Клиент, как центр экосистемы банка, в большинстве случаев является, одновременно, клиентом других банков, финансовых компаний и финтех-компаний, которые ему стремятся предоставить продвинутый, разнообразный клиентский опыт  конкурентных  услуг по конкурентным ценам.
Задача руководства банком (CEO, CRO и CFO) выработать оптимальную стратегию финансирования и обеспечить  организационную поддержку трансформации бизнес модели в соотвествии с запросами рынка и цифровизацией экономики. Задача менеджмента банка стать ЭКСПЕРТАМИ  по трансформации бизнес-модели банка.

 
Benchmarking Innovation Impact 2020 
 
Facebook-f Twitter Vk Linkedin Instagram

Банки: в последней фазе перед кризисом?

Обсуждение экстремальных выводов в свежем обзоре за 2018 г McKinsey&Company: Global banking annual review 2019: The last pit stop? Time for bold late-cycle moves (Глобальный банковский годовой обзор 2019 года: последний пит-стоп? Время для смелых ходов позднего цикла. Обзор обширный, много инфографики.

Banking System Research (BSR) выделил, по нашему мнению главное в связи со своими результатами исследований.

Вот ее эпиграф:

«Поскольку рост замедляется, банки по всему миру должны срочно рассмотреть набор радикальных мер по трансформации своей бизнес-модели, прежде чем мы столкнемся с спадом.»

И далее в изложении. Главное.

Прошло более десяти лет после глобального финансового кризиса.

Признаки того, что банковский сектор вошел в позднюю фазу экономического цикла очевидны: рост доходов и выручки замедляется, при этом кредиты подросли всего на 4% в 2018 году—самые низкие за последние пять лет, что на 150 базисных пункта ниже номинального роста ВВП (рис.).

Кривые становятся плоскими. И, хотя, оценки колеблются, доверие инвесторов к банкам снова ослабевает.

Глобальная рентабельность капитала упала на 10,5 %.

Почти 60% банков получают доходность ниже стоимости собственного капитала. Продолжительное экономическое замедление с низкими или даже отрицательными процентными ставками может привести к дальнейшему хаосу.

Чем объясняется разница между 40 процентами банков, которые создают ценность, и 60 процентами, которые ее разрушают?

Автор выделяет три главных фактора, которые объясняют разницу между разрушителями (60%) и создателями (40%):

  • география
  • масштаб
  • бизнес-модель.

Если два первых фактора, что совершенно ясно, малоуправляемы, то фактор построения оптимальной бизнес-модели банка целиком и полностью находится в распоряжении топов и риск-менеджмента банка.

Оптимальная — это адаптированная бизнес-модель банка ко всем внутренним и внешним трендам, тенденциям, вызовам и угрозам в банковском бизнесе.

Оптимальная бизнес-модель банка определяет три универсальных рычага рычага эффективности:

  • Управление рисками
  • Производительность
  • Рост доходов и прибыли

Каждый банк уникален, имеет свой сформировавшийся архетип и профиль рисков, имеет свою степень свободы в процессе управления банком, которая определяется его уникальной бизнес-моделью.

Вопрос на обсуждение

Все ли банки (какие банки) «разрушители стоимости», на этапе последнего цикла надвигающегося кризиса, готовы к радикальным изменениям своей бизнес-модели, на сколько их бизнес-модель соответствует образу оптимальной бизнес-модели банка, способной обеспечить реально работу трех рычагов эффективности в условиях спада и кризиса?

Ответы на данный жизненно важный вопрос должна дать команда экспертов банка, которая должная перерасти в проектный офис по трансформации бизнес-модели банка, а он в свою очередь должен замотивировать весь коллектив банка через систему эффективного онлайн-обучения на основе изучения лучшего опыта банковской системы (бенчмаркинг), а также с помощью KPI.

Система обучения, подготовки персонала банка к радикальной трансформации бизнес-модели должная быть органически встроена в бизнес-модель банка, так как найти кадры для постоянно развивающейся модели трудно, дорого, и не практично.

Компания Banking System Research (BSR) на основе анализа и обобщения лучших практик и компетенций банков по трансформации бизнес-модели разработа онлайн-платформу формирования актуальных компетенций ЭКСПЕРТА для реальной, практической трансформации бизнес-модели банка в цифру на базе которой на онове кейсов можно разрабатывать концепцию трансформации, организовывать проектный офис и эффектино готовить персонал банка к трансофрмационным процессам в банке.

Платформа (рис.ниже) включает модули по риск-менеджменту, бизнес-кейсы по трансформации бизнес-модели, КНИГУ и обновляемую БАЗУ ЗНАНИЙ, лучшие практики (бенчмаркинг).

Автор: С. МИНДРИН

Facebook-f Twitter Vk Linkedin Instagram

Банк России утвердил «дорожную карту» в сфере RegTech и SupTech

План мероприятий («дорожная карта») включает концепции RegTech и SupTech, проекты, находящиеся на этапе реализации, а также инициативы, учитывающие предложения участников финансового рынка. Документ разработан для обеспечения эффективного и высокотехнологичного регулирования и надзора Банком России.

RegTech (Regulatory Technology) – технологии, используемые для упрощения выполнения финансовыми организациями регуляторных требований. SupTech (Supervisory Technology) – технологии, используемые регуляторами для повышения эффективности регулирования и надзора за деятельностью участников финансового рынка.

Реализация «дорожной карты» позволит:

– снизить регуляторную нагрузку на поднадзорные организации;

– повысить качество деятельности Банка России в сфере контроля и надзора;

– оптимизировать процессы соблюдения требований Банка России участниками финансового рынка.

Развитие и внедрение новых цифровых технологий в деятельности как Банка России, так и участников финансового рынка являются одной из стратегических задач Банка России, реализация которой должна внести значительный вклад в повышение эффективности надзора и регулирования.

Банк России

Смотрите план мероприятий Банка России

9 октября 2019 года